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第四章协调关系沟通处事做化解矛盾的高手（第2页）

经理李强实在听不下去了，他拉开了办公室的门，看见他的两个部下小赵和小李正脸红脖子粗地嚷嚷着什么。“别吵了！”李强打断了他们，“告诉我究竟是怎么回事！”“我实在不能忍受了”，小赵说道：“他给我的数据老是出错，这一次更是错得离谱。我看他这个人一贯对工作不负责任。”

小李反唇相讥：“胡说，我是有一两次弄错过数据，可是问题不在我，是电脑统计时出的错，你凭什么说我对工作不负责任！再说你不也经常出错吗？你有什么资格对我指手画脚。”

李强把小赵和小李两个人叫进自己的办公室，对他们说：“你们俩争论的问题我已经清楚了。我想说的是，这件事情到此为止，谁也不要再提了。错误是在所难免的，我本人有的时候也会犯错误。因此关键是找到错误的原因，并在今后的工作中避免再犯，而不是非要争个谁是谁非。你们在一起共事的时间也不短了，我希望你们能够以大局为重，不要让个人之间偶尔发生的不愉快影响工作。”就这样，李强几句话化解了小赵和小李之间的矛盾

一个企业的管理者要提高企业的管理，就必须及时而有效的化解员工间的矛盾与矛盾，避免或减少内耗，提高团队凝聚力，才能上下一条心做好一切事情，企业才能和谐发展。

矛盾不是在真空中产生的，它的出现总是有理由的。选择解决矛盾的方法很大程度上取决于矛盾发生的原因。通常情况下，矛盾的原因可以分为三种基本类型。

1。沟通差异导致的矛盾。沟通差异是指双方的意见不一致。人们常常轻易的认为，大多数的矛盾是由于缺乏沟通造成的，但事实上，许多矛盾中却伴随着大量的沟通。有一个错误的认识，就是将良好的沟通与别人同意自己的观点等同起来。乍看一下，几乎所有的矛盾似乎都是由于沟通不畅造成的，进一步分析，不一致的意见是由于不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值体系，以及其他很多原因造成的。因此，管理者不能过分重视不良的沟通因素而忽视真正的原因。

2。立场差异导致的矛盾。每一个人或者组织都有自己独特的利益和观念，这是导致矛盾的重要原因之一。企业内部，由于组织存在垂直和水平的分化，也就是有不同的部门或者利益团体。这种组织结构上的原因导致整合的困难，其结果就是矛盾。这种矛盾不是个人恩怨造成的，处理起来也很麻烦。

3。个性特征导致的矛盾。一些人的特点导致别人很难与他们合作。个人的背景、教育、经历和培训等因素塑造了每一个人具体而独特的个性特点和价值观，其结果有的人令人感到尖刻、不可信任或者陌生。这些人格上的差异也会导致矛盾。

当矛盾过于激烈的时候，管理者采用什么手段或技巧可以减弱矛盾呢？你有五种选择，包括回避、隔离、折中和协商。

1回避法

回避法是一种消极处理方法。回避矛盾法的运用有其前提条件，即必须保证矛盾没有严重到损害组织的效能。在这种情况下，管理者通过回避对策，可让冲突双方有和平共处的机会。采取这种策略，面临的挑战是要密切注视群体间冲突的程度和严重性，并研究这种紧张关系对组织经历的事件可能产生的影响。

2隔离法

隔离法就是将矛盾双方分离开来。在各种组织机构中，隔离法是运用最多的矛盾冲突处理方式，是单位内部调节人际关系、提高工作效率的重要方法。工作中，下属之间、领导班子内部、领导与下属之间都会难以避免地产生这样或那样的矛盾，严重时还会影响工作的正常进行。其中很多因素在原有格局下一时很难解决，若及时进行人事调整，使矛盾双方避开直接接触，就可防止矛盾激化。例如两个下属在一个部门，日久生怨，闹起了矛盾，怎么处理呢？最好的方法当然是将两个人“分离”开，使其不再经常见面，“马勺”再碰不到“锅沿”。

3。折中法

从严格意义上说，折中法旨在对当事人双方进行调和，但它并不讲究是否对问题加以真正的处理。作为一名管理者，可能常常碰到这样的情况：在处理下属间的矛盾过程中，矛盾的双方均各有道理，但又失之偏颇，很难明确地判明谁是谁非。这时，采用“折中法”进行调和、息事宁人是一种好的解决办法，既可使双方都看到对方观点的合理之处，造成一种取长补短、生动活泼的工作氛围；又使管理者保持了自己仲裁者的地位，并且可以从各种观点中提炼精华，吸取各家之长。

4。协商法

协商法是一种相对比较普遍的矛盾冲突处理方法，同时也是最有效的冲突解决方式。当冲突双方势均力敌，双方的理由都比较合理时，适合采用这种方法。具体做法是：管理者首先要分别了解冲突双方的意见、观点与理由，接下来组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效地交流、沟通，最终达成一致，使双方的冲突得以化解。

总之，在管理工作中出现矛盾冲突是很正常的事情，没有矛盾冲突反而不正常。无论是领导与下属还是下属与下属之间产生矛盾都有一定的原因，作为管理者，要针对不同的原因，以不同的方法使下属重新燃起工作的热情。这是管理者统御下属的一项重要职责。

提高组织协调能力

在现实工作中，协调能力是一个管理者必备的基本素质，也是其重要职责之一。

所谓协调，就是指管理者为了实现组织目标，在对组织成员之间、部门与部门、局部与整体利益关系科学分析的基础上，采取不同的方法和手段协同各方面的力量和步调以达到相互配合，形成最大合力，达到预期效果的具体过程。

提高组织协调能力的最基本途径是理论与实践相结合。管理者要提高这种能力，必须使自己的知识面不断扩大，绝不能只局限于精通有限的知识。人类科研史上著名的“曼哈顿工程”选定由二流科学家成功地领导世界一流科学家群体的故事也可以充分说明这一点。

1942年，美国开始组织实施研制原子弹的“曼哈顿工程”，工程经理的选任是个非常令人头疼的问题。参加该工程的科学家和工程技术人员共15万余人，其中有世界第一流的、诺贝尔奖获得者物理学家爱因斯坦、康普顿、费米等。这些人都是“专才”，不适宜担任领导工作，经过反复考虑，美国总统罗斯福选中了奥本海默为这项工程的经理。

与爱因斯坦等著名科学家相比，奥本海默只能算是个二流的物理学家，罗斯福为什么要选择奥本海默呢？原因在于奥本海默不仅是科学家，而且知识面广、有组织管理能力，善于协调科学家们共同工作。而事实也充分证明，罗斯福的选择是英明的。

实际上，除了要具有广博的管理知识以外，管理工作经验的积累也是不可忽视的，这是提高管理者组织协调能力的又一条重要途径。

理论来源于实践，又反过来指导实践，现代管理科学的理论就是由无数的管理经验不断地概括、总结，使之系统化、理论化而逐步形成的。所以，管理者应当不断地总结自己的管理经验，并注重学习吸收各方面的成功做法，这样日积月累，便可以使自己的组织协调能力逐步完善和提高。

在现实工作中，用来妥善处理与上级、同级和下级之间人际关系的疏通、协调能力。概括起来，主要是把握好四个环节：

1．了解

所谓了解，就是应该尽可能详细地了解上级、同级和下级的长处和短处，并在工作中，扬其所长，避其所短。这是使对方避免感到“为难”，并能更加有效地给予帮助和支持的重要一环。

了解上级，就是要了解上级在宏观上和整体上的指导思想和战略意图，以及与自己在微观和局部上的指导思想和意图上的差异；了解上级的工作方式和生活习惯，扬其长，避其短。

了解同级，表现在工作上要相互沟通信息，协调一致。

了解下属，便是要了解下属的工作需要得到什么帮助和支持；了解下属的心理特征和情绪变化，以利于调动其积极性。

2．尊重

每一个人都有被别人尊重的欲望，尊重是对一个人的品格、行为、能力的一种肯定和信任。尊重别人也是一个人优良品质的表现，包括尊重别人的言论、举止、人格、习惯等等。尊重是相互的，只有尊重别人，别人才会尊重你。相互尊重是疏通、协调各种人际关系最重要的一环。只有相互尊重，才能打消对方的疑虑，博得对方的信任。

在工作中，无论是和上司、同级还是下级接触，都必须尽力尊重对方，这是取得对方信任、帮助和支持的前提。

尊重上司，获得上司的信任和理解，避免和上司产生“心理屏障”，有效地协调上下级关系，是上级愿意积极帮助和支持下属工作的重要前提。尊重上司，首先表现在“服从”上，对于上司交办的工作要不折不扣的完成；对于上司提出的意见，即使你认为有所不妥，也应该用适当的方式说明，不能阳奉阴违；自己所作的决策的工作要尽量向上司汇报，让上司知道，不能处处“架空”上司。要让上司感到，在大政方针上，下属和其保持一致，工作大胆，既站在微观位置，考虑本职工作，又站在宏观位置，替领导出点子，想办法。

尊重同级表现在相互配合，相互信任。在工作上分清职责，掌握分寸，不争权夺利，不相互推诿责任；相互配合，不相互无原则指责，甚至相互拆台；严以律己，宽以待人，多看别人的长处，少看短处，对自己多看短处，少看长处。