笔趣三小说

第七章要学会恰当处理上下级关系（第5页）

启下的关键作用。许多实践表明：搞好一个单位，仅靠一把手是远远不够的，必须把副职的积极性充分调动起来，把副职的主观能动性发掘出来。

那么，副职如何当好正职的助手呢？具体来讲，应把握好三个主要原则：

1。确立“绿叶意识”，不争

副职注意树立和维护正职的权力和威望，绝非一般人际关系的要求，而是保证整个工作系统有效运行的需要。因此，副职在任何场合都应十分注意突出正职的地位和作用，不争“主角"，不抢“镜头”，不居'‘头功”，甘当“绿叶”扶“红花”。要做到“不争”，必须从四个方面去努力：

一是配合不“争权”。副职是正职的左右手，其职责就是配合、协助。当好配角，既是全局工作的需要，也是对副职的基本要求。这个道理绝大多数副职是清楚的。问题是能不能自觉地把自己摆在“辅佐”的位置上，维护正职的权威。副职有了甘当配角的精神，与正职搞好团结才有保证。

二是用权不“专断气副职运用好权力，是履行职责的需要。但副职在工作中遇到重大问题，要向正职请示、报告，这不仅体现了对正职负责，而且可以使正职了解自己的工作情况，为其“拍板”提供参考，并赢得正职的支持和帮助，也有利于与副职保持良好的人际关系。

四是尽职不“争功”。一个单位在某方面工作取得的成绩，有时副职起了主要作用，但作为副职，对此应有正确的态度，能正确地看待自己，主动把功劳记到集体和正职的“功劳簿”上。工作中有了失误，副职应主动承担责任，给正职以缓冲应变的机会，不至于使正职感到为难。这样做不仅埋没不了副职自身的成绩，还会更有利于树立副职的形象，增进班子的团结。

2。找准自己的位置，不推

鶴写人际交彳主书

就全部工作而言，副职是配角；而就分管工作而言，副职又是主角。作为一名副职领导干部，既要当好助手，同时又要具有主角意识，只有这样，才能真正在自己分管的工作上独挡一面，承担起相应的责任，使自己分管的工作与全面工作合拍。在全局工作上要争当“二传手”，在分管工作上则要当一名合格的“主攻手要真正当好“主攻手”，必须从三个方面去努力：

一是要敢于负责。对所分管的各部门工作要敢于决策，出现的问题敢于揽过，要防止下属来请示汇报时，不发表明确意见，而一味地推给正职，让下属去向正职请示这种做法并非对正职负责，恰恰是极端不负责。

二是要严于管理。对下属各部门要严格要求，对于只顾局部利益，不顾全局利益的行为要从严制止，该批评时应严厉批评，该说硬话时就敢说硬话。

三是要善于负责。在分管工作中要分清主次和轻重缓急，规范程序，注意方法，讲究策略，既要搞好各部门工作的平衡，又要把握和创造时机进行重点突破。

3。积极当好参谋，不依赖

副职毕竟是领导干部，他不能等同于一般工作人员。这就要求副职要主动、积极地为正职出主意、想办法、解难题；在正职处于矛盾焦点，一时难以解脱时，副职要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，为正职“挡驾”，排忧解难。同时，还要注意对正职服从而不依赖，该请示汇报的则及时请示汇报，属于自己分管范围内的事则果断处理，充分发挥出主动性、创造性，决不当“传声筒”，更不能遇到矛盾绕道走。

总之，作为一名副职领导，无论是当好参谋、当好助手，还是当好绿叶，都应立足现实，着眼未来，与时俱进，做到实事求是，理论联系实际。既不要好高鹫远，也不要有畏难情绪。只要不断学习，勤于思考，勇于实践，不断在实际工作中调整自我，为自己创设一个宽松的人文环境，从和谐的人际关系中找准自己的位置，明辨自身工作角色，定会在恰如其分的“位"中大有作为。

在历史较久的公司，往往有元老级人物。元老的资格，也不是容易得到的，参与企业创业，工作时间长，职务高，且年纪大。

在历史悠久的公司中，老年人也多，服务时间久的也多，而堪称为元老的却寥寥可数，“朝廷莫如爵，乡党莫如齿，辅世安民莫如德”。元老的经验比其他人丰富，在这个公司中，他是一部活的历史。一切过程，他知之最详，往事历历，他可如数家珍：某事如何成，某事如何败，此中曲折无不明白。而一种事业的演变，及如何演变成功以致有现在的局面，自有一连串的因果关系，以后的形势如此，不难于演变中得其梗概。

元老不但是一部活的历史，也是今后工作的指南针。有时你想到某种地方，可以对某种事有所改进，谁知你所提出的方法，从前曾经施行过了。至于行不通的理由何在，也唯有元老能够根据经验，作条分缕地解说To

基于以上种种的特点，你对于元老的指示，要表示诚敬的接受，使元老对你有好印象，然后你才可以从他那里获得很多的宝贵经验，这些经验绝不是书本上所能读到的。如果要亲自去摸索，也须花上几十个寒暑的光阴。虽然他不会对你有很系统的讲述，但以一个问题为例，他却能说得头头是道。你在社会上所遇到的各个问题，他的经验，就是解决一个个问题的钥匙。

有的元老，长于处事；有的元老，长于对人。你的对事对人，都有师承，再加以自己的研究与体验，处世自然就能十分顺利。他的思想也许会老，会落伍；但他的经验绝不会老，也绝不会落伍。当然因为时势迁移，有一部分经验已失效用。但是你能够利用他失效的经验，知道演变的过程，也不难找出你应遵循的途径。这一部分失效的经验，对你还是有用处的。

如何取得元老的信任，是唯一要素。元老如果能信任你，他在这个公司里是一言九鼎。他肯说句好话，对于你有莫大的帮助，同事器重你，老板也器重你了。只要你真有才能，有真实的成绩拿出来，机会一到，自能一跃而起，扶摇直上。但是有一点，必须注意，元老之为人，在公司中因为地位不同，或者不免有似乎倚老之处，年轻人往往不敢与他亲近。其实并不一定有意倚老，而是年纪关系。年纪老，心理也老，表现于言语行动，遂无一不老。你要明白元老之所以成元老，他的心一定公正，他对公司也一定爱护，提携后进不是为他个人，而是为了这个公司。即此一点，他的道德已高出普通人许多了。

此外，一般人还有个普遍的现象，一入社会做事，便与书本断绝关系，不肯再阅读新书，因此他们的智能，无法随时代潮流而有进步。时代越跑越前，而他学识依然故我，于是到了中年以上，就往往成为旧式人物。当然也有一面做事，一面读书，终身学习而不知老之将至的人。

王安石的新法是对的，宋朝政治应该向这条路走的。但是当时在朝的人物，如司马光、苏氏父子等，都是老派人物。王安石不懂得拉拢老派人物的方法，毅然提出整个改革计划，把这些老派人物吓得直跳起来，认为

与“则古昔，称先生”的古训相反。而王安石却又贸然地挺进了一步，毅然与老派人物分家，结果是因此而弄得一塌糊涂。这个历史教训，是值得拿来借鉴的。

对于老派人物，应该加以控制，不应该与之分家；应该使老派人物与你合作，不应该逼老派人物成为你的阻力。若想釆取手段，也不是毫无条件的。第一要先取得大权，然后才可以支配一切；第二要先准备好充分的干部，才足以应付一切。只要缺了其中一样，便不配谈运用革命性手段。而且老派人物未尝不可利用，何必另起炉灶？对于稍有不满的事，动辄主张用革命性的手段，这是年轻人不能通达处世的方法，不能熟悉人情的缘故。“苟日新，日日新，又日新。”可见革新也是渐进的，不是一蹴而就的。有心人士必须多加体味，才不会好大喜功而藐视一切，也才不会一意孤行而违反现实，更不会横遭挫折、多树劲敌！

9。怎样与各种“问题下属"相处

一个人的性格直接影响到人的行为方式，进而影响到人际关系及工作效率。因此，在管理过程中，根据人的不同性格采用不同的管理方式是提高管理水平的重要手段。俗话说，“人心不同，各如其面”。人与人之间性格差异很大，一般来说，有几类人的性格较为突出，于是就形成了一些比较难领导的问题下属。面对形形色色的问题下属，作为领导的你必须坦然去面对，不能够躲躲闪闪，因为这正是你建立威信的绝好契机。

与令人头痛型的下属相处要讲究一定的策略，不能凭一时之快，那样往往会把事情弄得更糟，同时也让你的头更痛。下面是几种常见的与令人头痛型下属交往的技巧。

1。讲大话的下属

“温良恭俭让，仁义理智信”，这是几千年中国传统的处世哲学。也许这些教导对人的束缚太深了，以至于人们总是讥讽和嘲笑桀鹫不驯、口出“狂言”的人。其实这是极不公平的。

宽容下属，不久你这位“明君"就会发现，当你的部门再有什么更具风险、更具挑战性的工作需要下属去完成时，下属中保证不会有逃避责任的“胆小鬼”，而一定会有人争先恐后地说“交给我办吧!”宽容下属是对下属最好的鼓励，它对培养下属的忠诚度很有帮助。

（2）帮他打圆场。作为一个领导者，应该为讲大话的下属尽力地打圆场。比如，若他曾夸口说自己将完成大量的工作，而实际上没有做到，应该在全体下属的面前说明这么多的工作一个人是绝对没有能力可以独立完成的。另外，还可以在其他同事面前重塑一下他的自信：交给他一项他力所能及的“艰巨”任务，完成后再赞赏一番，如此也能十分有效地令人淡忘他曾经的过失。还有，你可以联系其他一些同事为他创造轻松和谐的氛围，防止他在今后的工作中故步自封。

上司和下属是荣辱与共的生命共同体，帮助下属摆脱尴尬也是在帮助自己，同时还可以换来下属的感激，何乐而不为？

当然，对于那些大言不惭，再三吹牛皮且洋洋得意的下属，则要区别对待了。

2。自私自利的下属

这种人总是以自我为中心，不顾及旁人，一事当前，先替自己打算，以自我利益为最高利益，稍不如意就会与人反目成仇。