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好服务是最有力的营销（第7页）

辛普森是万豪酒店旗下一家大型快餐厅的经理助理，他是这家餐厅里非常优秀且屡受好评的员工，甚至被认定为极有发展前途的员工之一。但三十岁时，辛普森从万豪酒店辞职，去了一家竞争对手的公司。当时他得到的职位与万豪旗下餐厅的相同，但在薪酬上却有了更好的收入，同时辛普森也认为自己找到了一个更合适的平台。

尽管万豪的高层管理者曾和辛普森洽谈过很多次，但辛普森去意已决。在辛普森离开后，万豪旗下餐厅不得不从零开始，重新培养一名经理人来接替辛普森的工作。

几年过去后，辛普森所在的公司经营状况越来越差，他又动了回到万豪工作的念头。但辛普森并不知道自己的决定是否正确，更不知道万豪是否会再次接受自己的入职申请。在他惴惴不安的等待中，万豪给了他一份肯定的回复。后来，在辛普森几经追问下，万豪酒店的高层回答了他的疑问。他告诉辛普森，万豪永远不会把他们当初的辞呈当作对公司的侮辱，而是要把他们的回归当作公司的荣耀。只有以坦诚、友好、大度的心态来接纳这些回头的“千里马”，才会更有利于公司的发展。

所以万豪或任何想要以经营服务为生的企业，都会把如何做服务放在更重要的位置。但这并不等于就应该忽略人的要素。服务者是真正接触服务和顾客的关键角色，服务者的质量决定着顾客和公司的奇妙关系。提供好服务，必须有更好的人员去把控服务的呈现方式。人才流失固然是一种损失，但企业若因此“闭关锁国”，由此造成的损失将不仅仅只是人才缺乏的问题了。

面对去而复返的人才，企业应保持开放和包容的心态。因为他们会立足于自我特殊的工作经历，会主动地对敌我之间的服务方式做出对比，甚至可以以第三者、外来人的姿态为企业的服务指出更好的方向。

返聘一位可以为公司产出更好效益的“回头马”，比培养一个新人更加划算。

唯一的问题是，如何重新吸引并驯服这匹“回头马”？此时需要想明白两个问题：第一，他当初为什么选择离开？第二，现在又为什么想要回来？解决第一个问题，可以完善企业自身的缺陷；解决第二个问题，可以满足回头“千里马”的实际需求。当企业和员工各自的需求都得到满足，剩下的事情便是更加努力地服务于顾客了。

在谈论服务的时候，单纯地探讨如何去服务顾客是很片面的。在服务产生和推送的过程中，公司的内部人员是始终与服务形影不离的一群人。

如何服务好这群人，是要放在探讨服务顾客前面考虑的。只有服务好产生服务的人，才能因他们的努力而为企业产生更好的“钱”景。

服务是“力”，更是“利”

美国著名的推销员乔·吉拉德说过，在任何情况下都不要得罪任何一个顾客。因为你永远不知道在这名没有得到满意服务的顾客背后，究竟站着怎样的舆论支持。假设一个推销人员在一个星期中可以见到50名顾客，其中只要出现两个对其服务不满意的人员，这两个人所造成的负面舆论甚至可以影响5000个人，让他们不再愿意和这名推销员打交道。

即便那5000人从来没有接触过这名推销员，但他曾经给某一位顾客留下的坏印象足以说明更坏可能性的存在。

服务不但是扩大企业影响力的好工具，更是帮助企业谋得更多利润的利器。在竞争如此激烈的当下，企业之间所比拼的将不仅仅是实力和品质，而是把战略要地转移到了“服务力”的范畴上。服务，已超越了为顾客提供便利的概念，转而上升到企业所必须具备的综合能力的新高度。但服务力是一把双刃剑，弄不好首先伤到的是自己。

那么，究竟什么才是服务力？

在工作间隙去饭店吃午餐，你虽然好不容易等到了一个餐位，但等坐下后才发现服务人员根本没有时间来清理干净前一位顾客留下的垃圾；去银行办理业务，虽然你已经排队很长时间了，却发现柜台背后的工作人员处理账单的速度非常慢，可他们还在热火朝天地和同事聊着八卦新闻；出门旅行搭乘飞机，眼看起飞时间就要到了，但服务人员却告知飞机晚点，并且没有告诉你飞机晚点的具体原因以及具体到达的时间……当面对这些情况时，每一位顾客都有权利得到更好的服务，但现实情况却往往事与愿违。

一项调查现实，90%以上的企业中都存在着服务不到位的情况。顾客进行消费时，在为了满足基本物质需求的同时，更希望得到一种来自内心的消费愉悦感。这是顾客之所以能对品牌产生忠诚度的关键元素，也是顾客更愿意充当起品牌义务宣传员的重要原因。企业的服务力要解决的重点在于顾客在物质和心理两个方面的需求，真正的服务力正表现在为顾客提供满意商品的过程中。

把服务的力度转化成为产生利润的空间，要求服务者不但要把服务做好，更要把服务做对。在对的时间里为对的顾客提供有差别的、个性化的服务，是对员工工作能力的极大考验。

不论对公司还是对个人来说，保持优秀的服务力，始终是使之获得更大收益的前提，并且可以使企业发展得更加壮大。

服务是生存之本，更是服务者在面对顾客时应保持的基本态度。服务态度不够端正的人，总是会把错误当成是无心的失误，但也许一个“小失误”就会造成大批量顾客的流失。美国《哈佛商业杂志》曾经发表过一份报告指出，“公司若是能够降低5%的顾客流失率，其商业利润就可以实现25%～85%的上浮空间。”

为什么仍有这么多的企业败在了服务力上呢？

很多企业都不缺乏好的理论，而是缺乏把理论变成现实的执行力度。

纵然有一套完美的服务系统，但企业中很多员工都只是在做表面工作。因为与生俱来的“打工意识”，使得员工在面对工作任务时一直处于被动状态中，并且总会相互推诿问题和责任，而不是把有效的时间用于解决问题上。这样的工作态度导致企业每年都在流失顾客。

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喜力啤酒瓶里的“碎渣”

喜力啤酒公司是一家世界500强企业，在几十年的发展过程中，喜力啤酒培养了一批非常忠实的顾客。谈起喜力啤酒的口感和品质，很多人都会竖起大拇指称赞。

然而，喜力啤酒也曾遭遇过一次意外的尴尬。

当时，公司对全球范围发布了一则消息，宣布要召回所有已经售出的某批啤酒。此消息一传出，舆论界一片哗然。召回已经发售出去的啤酒，就意味着产品质量有问题。随着媒体对这一消息的过度解读，人们在对喜力啤酒的品质产生怀疑的同时，消费偏好也开始逐渐转向于其竞争品牌。

因为此次事件，仅在澳大利亚、瑞士、英国、中国等八大主要市场，喜力啤酒的损失就达到了天文数字。

该项召回令可能会导致这样严重的后果，难道喜力啤酒预料不到吗？

其实，并不是公司的高层不知道其中的利害关系，他们之所以执着于这么做，源于公司一直坚守的服务出发点。

原来，之前有一名内部员工在喝啤酒时意外地在酒瓶中发现了一个碎玻璃渣。员工把这个消息上报给主管部门，这马上引起了相关领导的重视。他们随即对这一批啤酒做了抽样调查，确实发现了同样的问题。因为该批啤酒已经销售往全球各地，所以根本没有办法去检测到底哪一瓶啤酒中有玻璃碎渣。其实，这个问题并不会影响顾客在喝啤酒时的口感，并且玻璃碎渣也很容易被发现，所以引起人身危险的可能性也会很小。但最终，喜力啤酒的领导层依然做出了在全球市场召回已发售该批啤酒的决定。

在此消息发布之后，喜力啤酒的高层又随即发布了一条紧急通知。他们希望全球范围的顾客在购买喜力啤酒时一定要小心观察，以免在其他批次的酒瓶中也会出现此类问题。如果对此尚不放心，最好还是暂时不要购买本公司的啤酒。这一消息无异于自断生路，但喜力啤酒公司从上到下全都秉持同一个信念：不能因为一个小失误而造成更大的损失。也许在其他人看来，一个小小的玻璃碎渣并不算什么。但在喜力公司看来，正是这么一个小碎渣，才能证明公司的信誉度。顾客一旦因为这看似微不足道的失误而失去了对公司的信任，那才是最大的损失。

事后，有相关专家对此次事件做出了评测，认定这次非常忠诚于顾客的召回事件非但没有造成顾客对喜力啤酒品质的质疑，反倒因为喜力对顾客的忠诚，更增加了顾客的信任度。

在任何营销和消费模式中，秉着为顾客利益着想的态度去服务，其收到的经济效益都绝对会比硬广告砸出来的效果要好。真正的好服务其实是实力和能力的表现，它能说明公司有实力和能力把顾客放在经营的重心点上。假如当初喜力啤酒公司不对有问题的产品进行召回，事情也许会出现另一种不同的结果。

谈到服务力，必定绕不过服务所能产生的最终效果。服务不只是商家为顾客提供产品以及消费便利，而是要通过服务的形式为商家实现更好的经济前景。因此，服务力要讲究全方位，从环境卫生、服务的速度和态度、细致度等方面去一一考究，任何一个环节的缺失都会影响顾客的信任度。

优质服务

需要这样做

第四章

做不到一百分等于零

努力去做“亏本买卖”