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第六章 效率思维 制度是冷效率文化是热效率（第2页）

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借华为三十年风雨路，看任正非的管理哲学从创立到如今，任正非带领华为走过了三十多年的风雨路。在华为发展的不同阶段，任正非都有其独特的思考与见地，呈现给外界的是一项项明确的制度，而背后隐含的却是他的管理哲学。

1987年到1998年是华为的初创期，这个阶段支撑任正非管理思想的管理哲学是唯物辩证法。他在对《华为基本法》的讲解中提道：“真实的世界永远都是矛盾的，有矛盾才能在打破平衡中不断发展，华为公司正是在不断解决矛盾的过程中前进的。”1996年之前，华为的主要矛盾是技术与市场的矛盾，毕竟当时的它还只是一家小公司，面临着生存和发展的压力。而后任正非选择了技术突破，将主要矛盾转变为经营与管理之间的矛盾。

1998年3月，任正非在《要从必然王国，走向自然王国》中提出：“第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。”当时，华为急需扩大海外市场，任正非不断地走出国门，学习先进的文化和理念。此时，华为面临海外扩张和企业管理不兼容的矛盾，任正非便提出了“削足适履”的思想，即主动变革。

2000年，任正非要求华为的高层管理人员以“无为而治”为题作文。他希望华为的高管们能够以道家的“无为而治”来管理公司，让高管们能以公司的组织目标为己任，通过制定各种制度来管理华为，培养优秀的干部，而不是充当个人英雄；对于中层管理者，以儒家的“中庸”思想来管理；对基层管理者则采用以“法”管理，严格执行规章制度、不讲任何私人情面。

“无为而治”“中庸”“法”，这三大管理思想，为任正非的内部管理夯实了基础。他还有一个相对温和的指导思想，即灰度管理，就是让管理者既有明确的方向感，也要懂得宽容和妥协，合理地掌握合适的灰度，让各种影响发展的因素在一定时间内保持和谐。这就对华为的各级管理者提出了更高的要求，即要懂得妥协的艺术、保持开放的姿态。

在2016年全国科技创新大会上，任正非提道：“华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。华为正在本行业逐步攻入‘无人区’，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。”

全新的时期，全新的挑战。未来的日子，任正非和他的精神、他的思想，会带领华为朝着这个方向努力，就像过去的三十年一样，任正非愿意不断发现矛盾，解决矛盾，这种充满哲学意味的人生与管理思想是他坚持不懈的追求。

体现重要性的新方法：分权的艺术阿兹特克帝国是古墨西哥的最后一代王朝，他们创造了辉煌的阿兹特克文明。作为阿兹特克帝国的中心，特诺奇蒂特兰拥有30万的人口，是当时世界上最繁华的城市之一。

阿兹特克文明融合了其他各民族部落与自身的文化习俗，这种开放式的态度让其经济得到了迅速的发展，且带动了教育、科学、天文、艺术等方面的进步。

1519年，西班牙人荷南多·科尔特斯受西班牙政府委派，率领一支仅有11艘船只、500名士兵的远征队深入墨西哥内地，他们侵略的第一个目标就是阿兹特克的领地。面对这个拥有庞大人口、繁荣富强的城邦的帝国，跟随科尔特斯的500名士兵很害怕。为了激发士兵的斗志，科尔特斯在登陆后把所有的船只都击沉了，为的就是截断退路，殊死一搏。

科尔特斯得知阿兹特克首领蒙特苏马迷信“白神”，就把自己伪装成神的使者蒙混过关，顺利带领士兵进入特诺奇蒂特兰。科尔特斯趁机囚禁了蒙特苏马，让其成为傀儡，对臣民们下达听从西班牙人指挥的命令，搜集大量财宝交给西班牙人。就这样，科尔特斯只靠着500名士兵，就征服了拥有500万民众的阿兹特克帝国。

为什么要讲述阿兹特克帝国灭亡的故事呢？其实，就是为了借古喻今，读史明鉴。蒙特苏马是阿兹特克帝国的“头脑”，他的指令直接控制着整个帝国的运转。科尔特斯只控制住了蒙特苏马，就轻而易举地征服了他的帝国。

这就提醒企业主们，高度集权是一件很可怕的事。没有哪个人会永远英明，永远判断准确，更不能保证自己的道德永不出问题，就算能力再强也无法解决未来的所有问题。

在企业里，权力越大的人，身上背负的担子就越重。许多企业主非常辛苦，事事都靠一个人撑着，明知道适当地放权可以减压，却迟迟不肯迈出这一步。为什么呢？

不想放?权，害怕失去对企业的控制，丧失威信，宁肯自己辛苦也不愿放手。这样就能确保万无一失吗？历史上的诸葛亮殚精竭虑，最终落得什么样的结局呢？积劳成疾，英年早逝。

?不敢放权，对外聘的经理人的能力、职业道德不够了解，不能完全信任和托付，尤其是在这方面栽过跟头的老板，更是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。

?不会放权，对管理的问题不太了解，想放权但不知道怎么放，不知道放出去后该怎么监控。

在企业经营管理的问题上，许多事情不能用“想与不想”“会与不会”“愿与不愿”来做决策，而是要从大局出发，做正确的决策。每个人在生活中都有一些视觉盲点，受到思维定式和思维框架的约束，还有对既往经验的路径依赖，这些都可能会影响到对事物的判断和决策的准确性。因而，决策的行为如果集权于一个人，风险会比群策群力的分权大很多。

当企业发展到一定规模时，没有任何一个老板能做到公司大事小事一手抓，因为时间和精力都不允许，分权是必须且必要的选择。问题是，如何才能实现合理的分权？

所谓合理的分权，是指建立在责权对等基础上的分权，建立在能力与品德之上的分权。但是，分权不等于随意地放权，只下放权力却不加以监督管制，无异于弃权。某金融公司的董事长D女士，曾招聘了一位非常能干的CEO帮自己打理公司的所有业务，她把公司的全部资料都交给了这位重金聘请的CEO，而自己去了国外三个月，期间对公司的事情不闻不问。等到回国后，她才震惊地发现，自己的公司已经陷入停滞状态，公司的资产也快被掏空了。

这些惨痛的教训值得所有的企业主铭记于心。真正合理的分权，应当是分权+监督。有不少集团公司都选择“集团管控”的模式，让企业的发展模式从外延式的扩张变成内涵式的增长。集团管控通常有以下三种模式：模式一?：财务控制。把注意力集中在财务管理、投资决策和实施监控上，只关注下属单位的盈利情况与自身投资回报、资金收益，不干涉子公司的生产经营，只要达到财政目标即可。

?模式二：运营控制。对集团资源采取高度集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化，大多是直接管理各种生产经营活动和具体业务，从战略规划制定到实施都要监管。

?模式三：战略控制。总部提出战略指导，以此规范子公司的发展方向，协调各下属单位之间的矛盾，平衡资源需求，分享经验，培育高级主管等。

无论选择哪一种模式，最终的目的都不是要束缚子公司的手脚，而是要在愈发激烈的市场竞争中调动子公司的积极性和创造性。最好的控制不是监管和督促，而是自制。所以，企业管理者要做到有效地把权力赋予下属，让他们积极地参与到企业的运作和管理上来，让规模变大后的企业依然保持小企业的活力，同时培育出企业发展所需的优秀人才。

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美的集分权的“16字方针”

在集权和分权的处理模式上，美的集团为不少企业树立了典范。美的的经营管理机制包括很多方面，如公司治理机制、激励机制、创新机制、变革机制等，但其中最为核心、最具影响力的还要数分权机制，这一机制在很大程度上激活了美的前行的动力。

何享健是美的集团的大股东、前董事长，他曾被称为中国民营企业老板中最大胆的一位。在他的带领下，美的集团从30多亿元的规模发展到1000多亿元的规模，整个过程中他坚持对职业经理人授以最大的权限，上千万元、上亿元的投资职业经理人也有权做决定。2012年，何享健干脆让出了董事局主席的位置，完全让职业经理人团队来管理美的。

许多人都有过质疑：何享健先生为什么能够如此大胆？

他没有过担忧吗？

何享健的大胆，恰恰因为他深谙放权的艺术。从1998年美的完成事业部制组织变革后，就出台了一份《分权手册》，其中明确规定了美的集团和事业部之间的定位与权限划分，且详细地阐明了整个美的经营管理流程中的所有决策权的归属，为美的的分权提供了制度保障。之后，美的开始逐步建立起精细的分权体系，让组织化整为零，成为一个个反应敏捷的细胞体；每个独立的细胞体又时刻牵动着遍布组织内部的神经系统，让整个系统掌控张弛有度、收放自如、灵敏有序。

现如今，美的的分权体系已经成为美的最强大的竞争软实力，而它的集分权“16字方针”——“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”，也对中国成长型企业发挥了重要的借鉴作用。

宽带薪酬设计，留住员工的动力

许多企业主的心里都有一个困惑：我给员工的待遇并不低，为什么还是留不住人？为什么有些公司在薪资待遇上并不高，工作量也很大，员工却干得很起劲？要留住人员的心，靠的到底是什么？

从目前来看，健全的薪酬体系是吸引、激励、发展和留住人才最有力的手段。请注意，我们这里说的是健全的薪酬体系，它强调的是薪酬的激励功能，能激发出员工的积极性和潜能。

一提到薪酬，许多人马上就会想到钱和实物，其实这是对薪酬概念的狭义理解。从公司成本的角度来说，企业支出的不仅仅是大家看到的那些，还有许多隐性的、与钱无关的支出，比如为员工创造良好的工作环境、工作本身的内在特征、组织特征等带来的非货币性心理效应，两者合起来才是广义的薪酬，即全面薪酬。至于让企业主困惑的“工资不低却留不住人员”的问题，多半是出在了非货币薪酬上，如发展机会、成就感、荣誉感，等等，这是影响人们选择工作和职业的一个重要因素，也是组织吸引人才、留住人才的重要手段。

传统的薪酬结构是垂直型的，带有大量的等级层次，甚至是定值的，即每个职位等级只有一个固定的薪酬数值，想要获得加薪的机会，只有通过晋升才能实现。这种薪酬方式的弊端有很多，首先，很容易导致内部不公平的现象出现，无论员工做多少工作，同等级员工拿到手的薪酬都是一样的，会打击一些员工的工作积极性；其次，企业里的管理职位是稀缺的，优秀的员工如果无法获得晋升的机会，就无法获得加薪的机会，最终只能导致人才流失。

相比之下，宽带薪酬的设计就显得灵动多了，它很好地支持了扁平化的组织结构，打破了严格的等级制，以市场薪资为基础，更能根据市场薪资的供求而变，且匹配绩效管理的激励需要。

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。