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第六章 教练式团队建设的九种武器（第2页）

工欲善其事，必先利其器。GROW模型是教练型上司带队伍的第一把“活扳手”：G—Goal，聚焦目标，就是明确在团队建设中我们要建设一个怎样的团队，明确理想的团队应该是什么样子的；R—Reality，洞察现状，明确当前可支配的要素、资源状况，以及与实现目标距离还有多远；O—Option，行动方案，明确通往目标的路径是什么，如何有效整合可支配资源；W—Will，强化意愿，激活原动力，冲破阻碍，获得支持。

教练式管理者在熟练运用GROW模型的基础上，通过明确任务、明确期限、明确结果、明确分工、明确责任、明确奖惩，全方位提升团队效能。

三、关注人VS关注事

在团队管理的人际沟通、部门协调工作中，我们经常听到“对事不对人”这样的话，但在教练式管理中，我们把“对事不对人”优化为“对人不对事”，也就是把“关注事”优化为“关注人”。

做企业首先要关注人，离开了“人”，企业的“企”字就变成了“止”，企业就会止步不前，长江后浪推前浪，止步不前很快就会被社会大潮淹没。只有抓住人这个根本，企业这棵大树才能枝繁叶茂。传统管理模式中比较多的是关注事，教练型上司则聚焦于从对事的管理转向对人的关注。

早在20世纪70年代，管理大师德鲁克就预言，未来的职场将是知识工作的天下，你很难知道坐在电脑前的员工是在思考业务项目还是在想象和情人约会的场景。管理者只有调动员工发自内心的工作积极性，员工才会产生一定的工作绩效。

教练式团队管理致力于在企业内部营造一种自由、积极、和睦、向上的文化氛围，从而激发员工的创造力。这区别于传统的管理者对员工采取的监督、命令、控制。传统管理模式的出发点是如何把事情做好、如何创造更多的利润、赚更多的钱。

在教练式管理中，员工成为被关注的主体，因此同员工的交流如称赞、谈话、沟通、幽默等技巧在教练式管理中变得尤为重要。只有当员工被充分关注、激励时，他的所有的主观能动性才会被调动起来，这一点与曾仕强先生的观点不谋而合，曾老师认为管理是一个“修己安人”的过程，所谓“安人”就是“使人安心”，只有“心”安了，“人”才会“安”。教练式管理非常强调通过充分关注员工，安抚员工的心，让员工安心、踏实地工作，企业才能长久地去赚钱。要想让员工安心，就必须洞察员工的工作动机是什么，因为每个人的需求不同，动机也会存在差异。

海底捞火锅店的经营成功让餐饮界为之一震，一个火锅店能在全国遍地开花，美誉不断，靠的是什么？其实，海底捞的成功秘诀也算是基于教练式管理模式，董事长张勇对员工的关注、关心、关怀是其他所不能比肩的，张勇坚信，只有首先让员工开心、安心，他们才会让顾客开心，才能为顾客提供更好的服务，海底捞从不硬性地要求员工必须对顾客微笑，更不会教条地让员工笑对顾客时必须露出八颗牙齿。只要是发自内心的敬业、喜悦和笑容，员工就是一颗牙齿不露，顾客也能感觉到员工的热心服务，也能有如沐春风之感。

教练型上司古已有之。唐僧就是个好教练，他非常关心三个徒弟的个人生活，心中总是装着三个性格迥异的怪徒弟，比如，他们路遇猛虎，猛虎被孙悟空打死后，唐僧亲手为悟空缝制了一件虎皮裙；悟空猴急，唐僧就耐心开导他；八戒生性好吃懒做又好色，唐僧总是温柔地批评与呵护他；沙和尚天性木讷为人内向，唐僧非常信任他并经常给予他善意的指导和提醒。

三国时的刘备也是典型的教练型领导，他关心人胜于关心事，张飞醉酒丢了徐州这块唯一的落脚之地，非常后悔，欲拔剑自刎，被刘备劝住：“徐州本来就不是我们的，得不足喜，失不足忧。兄弟如手足，手足断了不能接……”听了这番话，张飞能不死心塌地地为大哥卖命吗？

四、教练型上司的核心能力

在许多人心目中，上司的主要工作就是法号施令，指挥下属干这干那，谁干得好就表扬、奖励，谁干得不好就批评惩罚，其主要能力体现在领导力、管理能力、控制能力甚至个人魅力等，而教练型上司除了要具备上述能力的同时，还要具备倾听、提问和反馈三大核心能力。

1．深度倾听能力

著名心理学家卡尔·罗杰斯说：“每当我看到被人倾听和理解，我就可以用新的眼光看世界，并继续前进……这真神奇呀！一旦有人倾听，看起来无法解决的问题就有了解决办法，千头万绪的思路也会变得清晰起来。”

教练型上司的深度倾听可以鼓励下属自由、积极地表达自己的想法和情感，让被指导者感觉备受尊重。倾听才能获取有价值的信息，同时还会满足被倾听者的自尊心，倾听也是在鼓励别人说下去。

有一位有七年带团队经验的刘经理，特别不喜欢他的下属小王，企业教练和刘经理就有了这样的对话：教练：刘经理，能说说你为什么不喜欢小王的原因吗？

刘经理：我不喜欢他说话时的公鸭嗓，还有他说话特别爱拐弯抹角，绕来绕去，真急人啊！

教练：嗯，那你有不喜欢的东西吗？

刘经理：有啊，我不喜欢辣的东西，比如辣椒。

教练：那爱吃辣椒是不是错了呢？

刘经理：当然不是。

教练：那吃辣椒有什么好处呢？

刘经理：有啊！听说吃辣椒可以驱寒、除湿、暖胃，还有美容，要不，四川、重庆怎么出美女呢？

教练：你有没有发现，你不喜欢什么东西，不等于那个东西不对。

是吗？

刘经理：嗯，我知道了……

刘经理一下开窍了，为什么有的人很固执？不善于聆听是一个很重要的原因，固执是一种人格缺陷，不善倾听是固执的罪魁祸首。西方谚语说上帝给了我们两只耳朵、一张嘴巴，就是希望我们多听、少说。深度倾听是个人修养深度的一个重要标志，深度倾听对人际关系紧张、谈话对象情绪波动时有良好的缓解作用。

2．有效发问

古希腊哲学家柏拉图说：“有时候提问比回答更重要。”提出一个有效的问题需要更高的智慧和思考，有时候答案就隐藏在问题之中。

善于提问、愿意倾听也是对下属的尊重和赏识，比如，神探狄仁杰经常问下属“元芳，你怎么看”，这句话并不是简单地把护卫元芳看作下属，而是当作伙伴一样有事征求他的意见，从某些方面看，狄仁杰也是一位教练型上司。

人类的内心深处都有一种逆反心理，不愿意接受建议，更不愿意接受命令；人类还有一种积极心理，愿意自己解决问题，探索未知领域。

每个人的世界都有自己的内在逻辑，无论旁人多么高明、智慧都不能改变自己的逻辑。但是，当你带着善意向他提问甚至以请教的口吻提问时，神奇的事情就发生了，当事人会听到自己内心的声音：“我有能力靠自己解决他们提出的问题，我是被人看重的。”

因此，教练型上司的有效发问总能起到四两拨千斤的作用。刘备就是一位非常善于发问的领导，在重要关头，刘备总善于提出有深度的价值型问题，而军师诸葛亮则非常善于解决问题。然而，当刘备白帝城托孤后，诸葛亮主政蜀国，虽然鞠躬尽瘁，但事必躬亲的做法显然离教练型上司差得很远，所以，论出谋划策，诸葛亮技高一筹，但论领导力，诸葛亮显然比不上刘备。

3．有效反馈

有效反馈首先是客观地回应、客观地观察，不带评判的观察是人类智慧的最高形式，它有助于人们看清事物的本质和全貌。如果没有有效的反馈，倾听和发问将失去应有的价值，许多领导者案头堆积如山的请示、报告因没有得到有效反馈，通常会使企业错失良机、让竞争对手抢占先机。

通常情况下，反馈分为积极性反馈和发展性反馈两种反馈模式：积极性反馈是通过对下属达标的行为结果给予肯定，增强下属的自信心和工作热情；发展性反馈是通过指出下属错误的行为以及需要改善的地方，帮助下属制定改进发展方案。

教练型上司的核心能力体现为高超的沟通能力，沟通能力是处理好上、下级关系的关键因素，教练型管理系统是更受新生代员工认同和尊重的领导模式。