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第二章 人才管理狼才是团队发展的基础（第4页）

这是创业得以成功的必要保障。如果每位员工都具备较强的工作能力，那么创业活动必然能够蓬勃开展，企业效益也可以得到提高。反之，如果员工工作能力差，并在长时间内得不到提高，那么企业必然无法收获良好的经济。效益，进而会影响到其他工作项目的顺利进行。

三、良好的团队精神

当今时代，几乎每一项工作都需要与他人合作来完成。这就要求企业员工要有极强的团队精神。假如管理者拥有一批实力较强的创业队伍，但每个员工都是“独立主义者”，都不愿与他人合作，甚至彼此之间横眉怒目、勾心斗角，那么，工作就无法顺利开展，企业也就失去了发展的动力。

四、超强的创瓤观念

员工具备创新观念，企业才有可能开发出新产品、新项目，才能更好地生存与发展，在竞争中立于不败之地。如果企业员工都是教条主义者，思想保守，做任何事都按部就班，那么企业便失去了活力，没有朝气，无法与对手进行较量，必然在竞争中被淘汰出局。

五、较强的适应能力

适应能力是一个人综合素质的重要体现。具备较强的适应能力，可以在相同的条件或环境下，先于他人调节好心理状态，巧妙地处理好自己与周围人与物的关系。这样的人，无疑能比他人抓住更多的机会，当然也就能为自己所从事的事业作出更大的贡献。

六、强烈的求知欲望

这是一个人进取向上的表现。具有强烈求知欲望的人，必定是勤奋刻苦的，他知道自己的不足和需求，能够积极学习知识进行弥补，必定有远大的发畏前途。

以上是几种识别人才的方法，如果领导者能够以客观的态度加以运用，必然能够选拔出优秀的人才。只有选出有用之人，事业才能做大做强，才能取得辉煌的成功。

6．大胆启用人才中的拔尖者

在白背狼的印象中，管理狼群并不是一件非常简单的事情。因为白背狼并没有为了管理而管理，甚至在很多时候，它就好像一个旁观者，看着自己的狼群在那里追逐厮杀；就像一个经验丰富的将军站在山坡上，拿着望远镜看着自己的军队追逐残兵败将一样，既不失自己的威严，又没有多少的负担。

那么白背狼为什么能做到这样呢?它是如何成为一个“闲庭信步”的“将军”的呢?关键的一点就是它善于放手使用那些有一技之长的狼。

美国管理学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请辞职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

这就是企业失败的根源。要想避免帕金森定律，企业管理者应该拓展胸怀，从公司利益出发，真正任用比自己更优秀的人才。美国钢铁大王卡耐基的墓碑上就刻着一句这样的话：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”这也是卡耐基成功的秘诀，他所以能成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人，能看到并发挥他们的长处。

汉高祖刘邦在取得天下之后说：“论运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；论镇服国家，安抚百姓，源源不断地运用粮草，我不如萧何；论统兵百万，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三个人是当今的豪杰，我能把他们争取过来，委以重任，而项羽只有一个谋士范增，尚且疑忌不用，所以才为我所灭。”

这就道出了管理者最重要的责任是善于用人，而不是和属下比谁更有能耐。福特就是因为犯了这个毛病，才损失了一员不可多得的大将，给了对手重振雄风的机会。

艾柯卡担任福特汽车公司的总裁，具有卓越的管理才能，为福特的发展立下了汗马功劳。但他的才能为公司管理者福特所嫉妒。有一次，100多个美国银行家和股票分析家聚会，艾柯卡的发言受到了参会者的一致好评。没想到，这让公司管理者福特发怒了，因为他认为艾柯卡抢了他的风头。

他对艾柯卡说：“你跟太多的人讲了太多的话，他们还以为你是福特公司的主事者，这种情况让我太难受了。”于是，福特毫不理会艾柯卡的意见，而作出不再把小汽车推向市场的决定，结果使公司急剧亏损。事后，他对此不仅没有作出任何解释，而且当记者向他采访这件事时，他只是淡淡地回答了一句：“我们确实碰上了一大堆麻烦。”

后来，为了把艾柯卡踢出去，福特的手段一个接一个，先是到处散播谣言说艾柯卡早已和黑手党搅在一起了，后来发展到在董事会上直截了当地告诉艾柯卡：“我想你可以离开了。”就这样，艾柯卡被福特无情地解雇了。

艾柯卡当时已名声在外，许多汽车公司都向艾柯卡发出了邀请信，艾柯卡最终选择了克莱斯勒。当日美国《底特律自由报》同时刊出了两个大标题：“克莱斯勒遭到空前的严重亏损”和“李·艾柯卡加盟克莱斯勒”。两条新闻的同时出现，似乎预示了某种关系。艾柯卡出任克莱斯勒公司的总裁。

到1983年，克莱斯勒公司已经可以发行新股票了。本来计划出售1250万股，但是谁也没有料到，最终的发行量超过一倍。买股票的人多得排队等候，2600万股在一小时内全部卖光了，其总市值高达432亿美元，这是美国历史上位居第三位的股票上市额。这一年，克莱斯勒公司获得925亿美元的实际利润，创公司历史新高。

1984年，克莱斯勒公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，同时也成为福特公司的一个强劲对手。艾柯卡成为美国人心目中的英雄。

海纳百川，有容乃大。从福特和艾柯卡的事例中可以看出，妒才是管理者的大忌。那些时常害怕下属超越自己、抢自己风头而对功高盖主者施行严厉打击的管理者是很难取得成就的，因为他总是缺少比自己更有谋略的人的协助，而仅靠一个人的能力和智慧是不可能将企业做大、做强的。

管理者的职责是招募到比自己更强的人，并鼓励他们发挥出最大的能力，为自己服务。这本身就已经证明了管理者的本事，同时不费吹灰之力就可以让自己的事业大风起兮云飞扬，在这个过程中，最占便宜的还是管理者自己。企业的失败是从任用庸才开始的，同样，企业的辉煌是因任用了更优秀的人才而取得的。

郭广昌是上海复星高科技集团的董事长，他成功的秘诀就在于使用比自己更强的人。郭广昌自称毕业于“什么都没学”的哲学专业，他说自己什么都不会、什么都不专。但正是“身无长技”反到成了他最大的特长，这逼得他成为了一个善于用比自己更强的人——有问题出现他就要去请教专家。

郭广昌认为：“管理者一定要学会使用比自己强的人，要学会用你的老师——每个比我强的人都是我的老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人就是专家。管理者经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；而复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。”郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有找到最优秀的人的眼光，直接关系到企业的成败。最大的投资失误，不是某个项目的得失，而是没有找对合适的人选。

管理者必须具有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才，更为企业带来活力，让企业变得越来越有竞争力。有些管理者之所以不愿意用比自己强的人，不是因为他们不能发现优秀的人才，而是因为妒贤嫉能的心理难以克服，这样的管理者总以为自己是管理者因此在各方面都应该比别人高上一筹，一旦遇上比自己强的人才就萌生妒意，采取种种办法打压他们。

在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。他的引人注目，并非因为他经常抛头露面。实际上，他从事的是幕后工作。此人擅长理财，负责长江全系的财务策划，他处世较为低调，认为自己不是个冲锋陷阵的干将，而是个专业管理人士。

霍建宁毕业于香港名校香港大学，随后赴美深造。1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长实会计主任。他利用业余时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证（凭此证可去任何英联邦国家与地区做开业会计师）。

李嘉诚很赏识他的才学，1985年委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。此时，霍建宁才35岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，实属罕见。

霍建宁不仅是长实系四家公司的董事，另外，他还是与长实有密切关系的公司如熊谷组（长实地产的重要建筑承包商）、广生行（李嘉诚亲自挟植的商行）、爱美高（长实持有其股份）的董事。

传媒称霍建宁是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策的。

这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都取决于最终决策。从李嘉诚对他如此器重和信任来看，可知盈大亏少。

霍建宁不仅是长江的智囊，而且还为李嘉诚充当“太傅”的角色，肩负着培育李氏二子李泽楷、李泽钜的职责。

从这里看来，李嘉诚十分重视对专业管理人才的任用，将之视为事业拓展的基石。不但能够不拘一格委以大任，而且给予其相应的收益，以增强其归属感。

在长实公司高级管理层的少壮派中，还有一位名叫周年茂的青年才俊。