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第三课让下属跑起来激励其实很简单（第3页）

他又对这剩下的两个人说：“能跳过这条渊谷的，就奖给他一千两黄金，跳不过则不给。”

这时，那个一半勇敢一半胆小的人必然能跳过去，而那个完全胆小的人却还是不能跳过去。

突然，来了一只猛虎，凶猛地扑过来，这时，你不用问，那个完全胆小的人一定会很快跳过渊谷就像跨过平地一样。

从这个故事可以看出，要求三个人去做同一件事，却需要用三种不同的条件来激励他们。如果只用同一种条件，显然是不能使三个人都动心的。管理者激励下属也是如此，对不同的人要釆取不同的态度和方法。

1。指挥型下属。这类下属最大的特点就是喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的下属，管理者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点：管理者要在能力上胜过他们，使他们服气；帮助他们通融人际关系；让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己安排了自己的工作。当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。

2。关系型下属。这类下属关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的下属，管理者应该考虑采取类似下列的激励技巧：对他们的私人生活表示兴趣，与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。

3。平庸型下属。一般来说，企业中特别优秀的下属和表现很差的下属都占少数比例，水平能力一般的下属占有很大比例，能否有效激励这部分下属，对企业的效益有着很大的影响。由于这类下属业绩平平，没有突出表现，很少受到他人的关注，如果管理者对他们的表现给予充分的重视，并超乎他们的想象，会让他们有种受宠若惊的感觉，积极性就很容易得到激发。当然，帮助他们制定职业发展计划，定期给予工作上的指导，也会让他们体会到公司对他们关心和重视，从而增强自信心，提高工作业绩。

4。多面手型下属。该类下属知识面广，专业基础深厚，有很强的综合、移植和创新能力，善于站在战略高度深谋远虑，善于出奇制胜。对于这类下属可以采取多调换工作岗位的办法，发挥他们多方面的才能，激励他们在工作各个方面展示自我，做出成绩。

5。智力型下属。这类下属擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。他们喜欢事实，喜欢用数字说话。'管理者在激励这部分下属的时候，应该注意到：肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要以突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；赞美他们的一些发现，因为这是他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。

6。工兵型下属。这类下属主要特征是喜欢埋头苦干。他们做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对于这样的下属，管理者要采用的激励技巧有以下几点：支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法，使他们更好地完成工作。

引入竞争，激活士气

竞争激励是激励中最有效的手段。人人都有一种不甘人后、以落后为耻的心理，而竞争恰恰可以使人们在成绩上拉开距离，从而激发人的创造性，激励人的上进心。英国格兰德集团公司总裁斯坦利?格林斯蒂德曾说过：我们总是摆脱不了管理问题，我确实感到欣慰的是公司的决策英明，高级职员间彼此竞争，身边有一班得力的人马。

我们常常看到有的企业内部平平庸庸，没有生气，大家在混日子；我们也看到有的企业生气勃勃，大家你追我赶，都在努力工作。这到底是怎么回事？其实原因虽然有很多方面，但是后者创造的竞争氛围，是一个重要的原因。竞争产生活力，下属有了活力，企业也就有了活力。

挪成人爱吃沙丁鱼，他们在海上捕得沙丁鱼后，如果能让鱼活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱游动，返航的路程又很长，因此捕捞到的沙丁鱼多数都是没回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民每次捕捉的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，他也因此赚的钱比较多。后来，人们发现了这个秘密，原来是他在鱼槽里多放了几条绘鱼。当绘鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。

渔夫的这种做法后来被管理者们总结成了“餘鱼效应”，并将其作为一种竞争机制而引入了人力资源管理中。

企业中管理同样如此，一个团队的人员如果长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。很多人正是抱着“做一天和尚撞一天钟”的想法来享受戈定，以至于不思进取。在今天这种高速发展的社会，不论团队还是个人都是逆水行舟，不进则退。如果企业管理者想激励所有下属时刻保持充足的活力，时刻以百倍的热情投入工作，就应该学会利用“鹼鱼效应”，积极为企业引进一流人才，引入竞争。

人人都有一种不甘人后、以落后为耻的心理，而竞争恰恰可以使人们在成绩上拉开距离，从而激发人的创造性，激励人的上进心。如果一个人是在一个与世无争、没有压力环境中生存，那么他的潜力很大程度上都将处于被压抑的状态。所以说，在企业的内部引入竞争机制，让下属保持一定的竞争压力，就能够充分调动下属的积极性、主动性和创造性。

在企业内部引入竞争机制，有利于盘活人才的积极性，使团队展现勃勃生机。管理者要善于从公司外部引入一流的人才，就像鹼鱼激活沙丁鱼那样。当下属知道竞争对象的存在时，就会激发他们强烈的竞争欲望，从而发挥自己的潜能。

日本本田公司总经理本田先生曽面临这样一个难题：公司里终日东游西**，拖企业后腿的员工占员工总数的20%。如果将这些人全部开除，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实。这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然行不通。

于是，本田先生找来了自己的得力助手、副总裁宫泽。宫泽先生认为，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。这就如同驗鱼效应一样。

本田先生认为宫泽说得很有道理，所以他决定从公司外部找一些外来的“蚣鱼”加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥袋鱼效应。

于是，本田先生进行人事方面的改革。特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“餘鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及欧洲市场的知名度不断提高。

本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用"绘鱼效应”的作用而得意。

从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的"大驗鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。本田公司自从推行了驗鱼效应管理办法以后，企业的产品质量和产量大大提高，销售工作也大为见效，公司因此很快步入了大企业行列。

可见，如果企业管理者真正意识到人才激励的重要性，并能积极引进一流人才，激发企业内部人员的活力，那么下属的潜能将会被激发到最佳状态。

其实，很多企业的管理者不是不知道“蜂鱼效应”的作用，他们也想靠引进优秀人才来激励下属，但是他们在这方面做得很不好，很多地方都不知道到底该如何做：他们不知道是否应该引进人才，应该在什么时候引进人才，应该引进什么样的人才，以至于将优秀人才引进公司后，反而激发了下属的矛盾，或者是对下属没有产生明显的激励作用。这些都是对“鹼鱼效应”没有彻底理解而引发的。

因此，企业管理者在运用“餘鱼效应”时，还要看好形势、掌握好尺度。在引进外来竞争时，管理者需要注意以下几点：（1）引进高级人才。有些管理人员总喜欢保持现状，殊不知，保持现状其实就是“止步不前”的代名词，这样的工作态度和工作风格，会让企业变得越来越陈旧腐朽，所以应该多多引进一些人才，让他们为公司增添活力。（2）淘汰落后下属。企业不是福利院，对于那些该退休的人，企业留下他们，并且不能辞退他们，因为他们为企业付出了太多，管理者要做的是让他们退休，拿退休金；可是那些无用的下属，我们却没有任何义务和责任将他们留下来，他们是应该被我们辞退的那一部分人：滞后的下属只能给我们带来麻烦，辞退是必需的举措。（3）将“铁饭碗”变成“泥饭碗”。企业中没有铁饭碗，你不努力，被人超越了，你就理所应当下台，这是管理者必须告知下属的。让下属的“铁饭碗”变成“泥饭碗”，他们才不会过于安逸、不思进取。总之，适时招募新下属，能给企业引入外来竞争激励。管理者要注意发挥“餘鱼效应”，让新下属的到来激发老下属的工作积极性，这样公司才会有持续的活力，积极向上。

赞美是一种零成本的激励

人人都有得到别人赞美和赏识的欲望。这种欲望一旦得到满足，人的才能就能最大限度地得到施展，潜能就能最大限度地得到发挥。美国前总统里根曾说过这样一句话：“对下属给予适时的表扬和激励，会帮助他们成为一个特殊的人。”一个聪明的管理者要善于经常适时、适度地表扬下属。这种“零成本”激励。往往会“夸”出很多为你效劳的好下属。

国内外的实践经验和相关研究都已表明，赞扬是最好的激励方式之-0赞扬下属是对下属的行为、举止及进行的工作给予正面的评价，赞扬是发自内心的肯定与欣赏。赞扬的目的是传达一种肯定的讯息，激励下属。下属有了激励会更有自信，想要做得更好。

美国康涅狄格为新加尔菲尔德市的一名普通主管，她的职责之一是监督一名清洁工的工作。他做得很不好，其他的员工时常嘲笑他；并且常常故意把纸屑或其他的东西丢在走廊上，以显示他工作的差劲。这种情形当然很不好，而且影响工作质量。

这位女主管试过各种办法，但是都收不到效果。不过她发现，这位清洁工也偶尔会把一个地方弄得很清洁。于是，女主管就趁他有这种表现的时候在大众面前公开赞扬他。于是，这名清洁工的工作从此有了改进，不久他可以把整个工作都做得很好了。现在他的工作可以说再没有别人可以挑剔的地方，其他人对他也大为赞赏。真诚的赞美可以收到好的效果，而批评和耻笑却会把事情弄糟。

赞美是管理者调动下级的积极性、激励下级工作热情、以实现工作目标的绝佳方法，在管理工作中具有非常重要的作用。洛克菲勒曾经说过:“要想充分发挥员工的才能，方法是赞美和鼓励。一个成功的管理者，应当学会如何真诚地去赞美他人，诱导他们去工作。我总是深恶挑别人的错，而从不吝惜说他人的好处。事实也证明，企业的任何一项成就，都是在被嘉奖的气氛下取得的。”对管理者来说，赞美是一笔小投资，但是它的回报却是非常丰厚的。管理者如果能学会赞美的技巧，掌握赞美的艺术，一定能收到意想不到的效果。