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第七课有效的解决矛盾复杂问题简单处理（第2页）

7。对待以自我为中心的下属。有的下属总是以自我为中心，不顾全大局，经常会向你提出一些不合理的要求，什么事情都先为自己考虑。

有这样的下属，你就要尽量地把事情办得公平，把每个计划中每个人的责任与利益都向大家说清楚，让他知道他该做什么，做了这些能得到什么，他就不会再提出其他要求了。同时要满足其需求中的合理成分，让他知道，他应该得到的都已经给了他。而对他的不合理要求，要讲清不能满足的原因，同时对他晓之以理，暗示他不要贪小利而失大义。还可以在条件允许的情况下，做到仁至义尽，让他觉得你已经很够意思了。

8。对待喜欢唠叨的下属。有些下属，无论大事小事都喜欢向上司请示、汇报，唠唠叨叨，说话抓不住主题。这种下属往往心态不稳定，遇事慌成一团，大事小事统统请示，还唠唠叨叨，讲究特别多。

跟这样的下属交往，交代工作任务时要说得一清二楚，然后就叫他自己去处理，给他相应的权力，同时也给他施加一定的压力，试着改变他的依赖心理。在他唠叨时，轻易不要表态，这样会让他感觉到他的唠叨既得不到支持也得不到反对，久而久之，他也就不会再唠叨了。

总而言之，作为一个管理者，你不仅仅是一个管理者，还应是一个心理学家，能够洞察下属的行为，意识下属的心理，一旦他们出现问题，就可以采取相应的措施，对症下药。

疏导下属的抱怨，防止抱怨蔓延

任何企业在生存、发展、、壮大的过程中，不可避免地会出现一些下属对管理者心生不满或有所抱怨的现象。作为一名管理者，在此种情况发生之时，若忽视下属的抱怨，只会让抱怨蔓延且使问题扩大化，最后演变为不可收拾的局面。

李欣是某公司的一位职工，在那里工作已经有3年的时间了。第一年的时候，由于运气不佳，没能赶上调薪的好机会。原本以为第二年能够加薪，可是公司只给那些升了职的员工涨了工资，其余的人还是维持原状。于是，她又把所有的希望都放在第三年，可是老天爷似乎偏偏在与她作对，第三年公司的业绩出现了下滑，利润大大缩水，公司明确指出本年任何人都不能加薪。听到这个消息，李欣心里特别不平衡：明明做的是同样的工作，可自己的薪水却没有别人的多，已经工作了3年，没有功劳也有苦劳吧？为此，她总是在自己的上司面前有意无意地发发牢骚：只知道让牛拉车，却不想给牛添草。有一次，她甚至当着主管的面直接说道：''这些活儿让那些薪水多的人做吧。"

李欣的主管是比较理解她的，其实主管自己也是一肚子的委屈，她的工资在去年虽然长了一些，可是今年由于业绩不好，公司所有的主管工资又下调了5个百分点。要不是觉得自己是个主管，不应该和下属一起说公司的不是，恐怕她早就和李欣成为知音了。再说，公司最近常常加班，普通员工加班还可以调体，可是主管加班却完全是义务，老板从来没说过一句感谢的话。想到这里，主管对于李欣的不满稍稍减了一些，她明白员工有怨气也是可以理解的，于是便耐心地跟李欣讲公司的情况，还拿自己和她做比较。听了主管的一番话，李欣的气消减了许多。

由此可见，如果管理者能够通过恰当的方式消除下属的抱怨，在发现问题的时候能够及时“疏导”，就能够及时安抚下属的消极情绪。反之，如果不及时解决，就会严重地影响其工作的积极性和进取心，从而消极怠工，或与管理者产生对立情绪，对管理者的工作不支持，对管理者的指示不服从，甚至与管理者对着干。因此，对于管理者来说，应该直视下属的抱怨，对其关注加以解决，倾听下属的心声。

俗话说：一人难满百人意。管理者在管理活动中，即使做得再好，也会有一些下属不满意，也往往被抱怨这、被埋怨那。面对下属的抱怨，管理者应该如何对待？

1。了解抱怨的原因

任何抱怨都有他的起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管

理者还应该听听其他下属的意见。如果是因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨，一定要认真听取当事人的意见，不要偏袒任何一方。在事情没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早的表态，只会使事情变得更糟。

2。不要忽视下属的抱怨

有些管理者认为，下属的抱怨只要不加理睬，就会自行消失。还有些管理者认为，只要对下属奉承几句，他就会忘掉不满。其实并非如此。没有得到解决的不满将在下属心中不断发热，直至沸点。虽然刚开始可能只是某个下属在抱怨，但很快的可能越来越多的下属都在产生抱怨。这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众（其他下属），并且要争取听众的认同，所以他会不自觉地夸大事件严重性和范围，并且会尽力与听众的利益取得联系（为了获得认同）。在这种鼓噪下，自然会有越来越多的下属偏听偏信，最终加入抱怨的行列。这也就是管理者遇到麻烦的时候——忽视小问题，结果让它恶化成大问题。所以，管理者不应该把下属们的抱怨当作小事一桩，也不应该把其中的一些抱怨当作幼稚和愚蠢而忽视掉。这些抱怨对管理者来说或许不成问题，但对下属们却甚为重要，因而不可掉以轻心，漠然视之。

3。让下属畅所欲言

作为管理者，不能只是允许下属去歌颂企业，而不允许下属提出一些批评和建议。每个管理者都希望在批评下属的时候，不管对错都先接受；同样的，作为管理者，面对下属的抱怨或批评更应该坦然接受。给他们发言权，那是对下属的一种尊重。千万不要一棒子把下属的抱怨打死，不给他们发言的机会。

4。认真倾听下属的抱怨

下属最普遍的抱怨形式就是唠唠叨叨，把自己的一肚子不满倾倒出来，对此，作为管理者绝不能装作听不见。相反，你一定要做下属的听众。一旦听到下属的抱怨，管理者应放下架子，立即深入到下属之中，谦虚真诚、满腔热情地与下属打成一片，认真地听取下属的意见，深入地进行调查研究，搞清是哪些下属在抱怨、抱怨什么，主动把握有关方面的情况。只要能让下属在你的面前抱怨，你就可以获得他的信任。如果下属的抱怨确实是合理的，请作出承诺并尽快履行；如果抱怨是不合理的，一定要对他们进行批评教育。

5。一对一的讨论

发现下属在抱怨时，你可找一个单独的环境，与发牢骚的下属一对一的面谈，让他无所顾忌地进行抱怨，你所做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。

6。鼓励下属合情合理的抱怨

下属的抱怨一般都是对管理工作的不满。管理工作不可能没有一点问题，只有在出现问题时不断地改进，才有可能不断地进步。企业要发展，管理工作要进步，如果听到的都是正面的东西，没有一点点负面的东西，才是真正的有问题。下属对企业有抱怨证明下属还是在乎企业的，有就让他们说出来，最怕的是下属有抱怨也不说。

化敌为友，善于驾驭反对者

在企业中，很多管理者都会有自己的反对者，这是不可回避的事实。但在这一共同事实面前，则因管理者个体素质、所持态度、处理问题方法的不同而效果就不一样。有的面对反对者恼羞成怒，视为眼中钉，有的无可奈何、束手无策、听之任之，有的则是虚怀若谷统帅有方、驾驭有余，这其中大有学问。聪明的管理者都会驾驭反对者，变反对者为支持者，化消极因素为有利因素，让反对者忠心耿耿为自己服务。

有一天，IBM的总裁小沃森正在办公室里，一位中年人闯了进来，并大声嚷道：

“我什么盼头都没有了！干着一份闲差，有什么意思？我不干了！"这个人就是伯肯斯托克，IBM公司未来需求部的负责人，刚刚去世的公司第二把手柯克是他的好朋友。

柯克和小沃森是老对头，这在IBM上下下都是知道的，柯克一死，所有人都认为伯肯斯托克在劫难逃。伯肯斯托克本人也这么认为，因此他破罐破摔，心想与其被小沃森赶跑，不如自己先辞职，这样还能够走得体面些。

小沃森和老沃森一样，是个以脾气暴躁而闻名的人，一个部门经理无礼闯入，还扬言不干了，按常人看来，小沃森一定会拍案而起，立即叫伯肯斯托克滚蛋。

令人意外的是，小沃森丝毫没有发火，反倒笑脸相迎。

小沃森不愧是用人的专家，他知道什么时候该发火，什么时候千万不能发火。对伯肯斯托克就属于后一种情形。他知道，伯肯斯托克是一个难得的人才，比刚去世的柯克还、要胜过一筹，留下他对公司有百利而无一害，虽然，他是柯克的下属，是柯克的好友，并且性格桀鸯不驯。

小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真的有本事，不仅在柯克手下能够成功，在我和我父亲手下也照样能够成功。如果你认为我对你不公平，你可以走人，如果不是这样，那你就应该留下来，因为这里需要你，这里有你发展的机遇。”

伯肯斯托克扪心自问，觉得小沃森没有对他不公平的地方，并没有别人想象的那样柯克一死就收拾他。

伯肯斯托克留了下来。

事实证明，小沃森留下伯肯斯托克是极其正确的。在促使IBM从事计算机业务方面，小沃森曾受到公司高层的极力反对，响应他的人很少，而伯肯斯托克却全力支持他，正是由于小沃森和伯肯斯托克携手努力，才使IBM渡过难关走向辉煌。小沃森后来在回忆录中说：“挽留伯肯斯托克，是我最出色的行动之一。"

小沃森不仅留下和重用伯肯斯托克，在:他执掌IBM帅印期间，他还提拔了一大批他不喜欢、但是具有真才实学的人。他后来回忆说：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那些讨人喜欢的人，可以成为与你一道外出垂钓的好友，但在管理中却帮不了你的忙，甚至给你设下陷阱；相反，那些爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，却精明能干，在工作上对你推心置腹，能够实实在在地帮助你，如果你把这样的人安排在自己身边，经常听取他们的意见，对你是十分有利的。”

能否容纳和驾驭反对者，这展示了管理者的宽容品质，以及进行战略性思考和行动的能力。作为管理者不但要善于团结志同道合的人，而且要善于团结与自己意见相左的人，特别是反对自己的人。要受得住委屈，经得起“误会”，对相互间的纠葛和矛盾要善于淡化，善于遗忘，切不可以牙还牙，以怨报怨，要时刻以事业为重，以大局为重，有“度尽劫波兄弟在，相逢一笑泯恩仇”的雅量。

驾驭反对者，既需要雅量，更需要智慧。在具体实施的过程中，管理者要注意以下几点：