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第七课有效的解决矛盾复杂问题简单处理（第4页）

让我们来看一些具体情况：

1。下属要求调到另一部门

如果是一个可有可无的人请求调动，那就赶快批准，你还应该庆幸自己的运气。但要是老天安排最得力的下属要求调动，而且是在大忙时节，或在一时找不到人顶替的时候，千万不要断然拒绝，因为那样会使一个好下属消沉下去。

你应该跟他坐下来谈谈为什么要请调。你会发现促使他调动的原因可能与工作无关。可能是他与某位同事关系紧张，也可能是由于一些通过调整工作可以解决的问题，通过交谈才会发现问题在哪里。

如果谈话毫无结果，没有什么能使他改变调动的想法，你只有拒绝。但要尽可能减少给他造成的消极影响，尽量给他一线希望。比如可以说:“现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。”

这样做不仅为你赢得了考虑其他可能性的时间，而且在这段时间里，下属的想法也可能发生变化。不管怎样，对下属的调动要求表现出关心，有助于减轻拒绝对下属造成的伤害。

2。下属要求加薪或升职

下属提出加薪请求是正常现象，作为管理者要认真对待，要认真考核下属的价值和薪酬，看是有有加薪的空间，还要考虑公司的具体经营情况，做出合理的决定。对于不合理的加薪请求要果断地拒绝，或是公司运营不正常情况下也可以拒绝员工的加薪请求，但是要注意方式和方法，避免矛盾。

“另外，说实话，我觉得就你现在这份业绩表的内容来说，比较有说服力的数据还显得很不够。现在离年底的评估报告还有一段时间，你再加把劲儿，争取把你手上的那两个客户谈成。而且，我们公司最近设立的那个新项目，相信你肯定也能做出点业绩来的，你不妨尝试一下，这样，在年底评估的时候，你就可以有一份比较有说服力的报告给我，到那时，我一定会尽力为你争取加薪。”

在这个案例中，主管王明巧妙地为下属小张设定了一个比较实际而又有意义的工作目标，并机智、不着痕迹地回绝了他当前的加薪要求。清楚地表明，加薪要有“硬指标”，要有客观的工作成绩，而他目前的工作成绩还不足以享受这个薪资待遇。更重要的是，谈话将负面的拒绝转向为正面的激励——使加薪成为员工取得更高成就的动机。

在拒绝下属的加薪要求时不要一口否定，要讲策略、讲方法，避免矛盾冲突。遇到那些特别尽职尽力的下属请求加薪或升职时，要开口说“不行”实在是一件很为难的事。特别是有时下属的职位、薪酬早该变了，但预算紧缩，生意清淡，或其伸因素使你无法对他们的勤力予以奖励，要说“不行”更是难上加难。这时，最好如实相告，说清楚为什么不能提职或加薪。要注意的是，当你给出下属解释前，一定要先听听下属的要求和想法。要知道，向自己的上司要求加薪并不容易，下属要鼓足勇气走到你面前更要花点时间。所以当下属向你提出要求时，你最好请下属坐下来，听他说说想加薪的理由，让自己了解下属的问题所在。这样也更有利于你从对方的角度看问题，从而有针对性、有说服力地阐明拒绝理由。

另外就是可以将加薪换成其他的奖励方式，具体奖励方式根据公司情况和个人需求而定。加薪与不加薪的区别在于：加薪能增强下属的工作积极性，而要达到这个目的，不一定仅靠加薪才能完成。如果打算拒绝给下属加薪，又不想打击下属的工作积极性，不妨尝试一下将加薪换成其他的奖励方式，不如为下属提供良好的发展空间，让下属在公司内部发挥更大的优势，在技术、经验上得到积累；或者提供难得的培训机会等。想必有上进心的下属都会觉得这样的安排是意外之喜，会欣然接受。而且，这样也能让下属觉得：工作除了是获得金钱之外，'还会获得更多有价值的东西。这样不论是下属还是对公司，都是有好处的。

照顾子女、交通问题以及其他事情常常给一些下属带来困难。能与下属配合，帮他们渡过暂时的困难当然好，但不一定总能行得通。

关键是怎么说“不行”。因为如果下属感到你对他的困难漠不关心，他就很可能另谋高就。

具体处理时要尽可能灵活，探讨各种可能的办法，这样即便不得不否决他的请求，你为此所做的努力也有助于消除下属的怨恨。

4。下属请求迟上班或早下班

准许下属偶尔稍许迟到或早一点走，不是什么大不了的问题。重要的是一定要事先征得你的同意，不然，你迟早会发现下属自行其是确定上下班时间。

有时你准许某个下属提前下班，而有时候又不得不否决这类要求，这时一定要跟下属讲清楚原因，否则，他们会认为你办事没有原则或偏袒某些人。

5。不能批准下属休假

有两种情况：要么是你的下属没有按照安排休假计划的规定办事，要么是这段时间已经安排给其他下属休假了。

要是前一种情况，就应该让下属知道他没有遵守适当程度。你应该这么对他说：“很抱歉，我们打算在那个星期盘点存货，一个人手也不能缺。你知道，正因为这样我们才规定每年的一月安排休假计划。”

有时，下属的请假要求与别人预先计划好的休假有冲突。遇到这种情况，你要让他明白，批假的原则是“先申请先安排”，所以不能批准他的请求。不过，可以准许他与已安排休假的那个下属协商调换休假日期。

避免恶性竞争，引导良性竞争

在职场中，我们崇尚良性而充满善意的积极竞争，同事之间、对手之间的竞争应该在一个公平的环境中有序进行。竞争的至高境界是和谐，而不是损耗式的“互燃”。

有一家铸造厂，该厂的管理者经营了好几个工厂，但其中有一个工厂的效益并不是太好，从业人员也没有太大的干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误，员工间也经常闹矛盾。该厂的产品质量低劣，消费者抱怨不迭。虽然这个管理者已经指责过该厂管理人员，也用过很多办法激发该厂的从业人员的士气，但始终都没有起到什么效果。

有一天，这个管理者发现，他交代给现场管理员办的事，一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂实行的是昼夜两班轮流制，他在下夜班的时候，拦住了一个工厂的从业人员，并问道：“你们的铸造流程一天可以做几次？"作业员答道：“六次！"管理者听完后什么也没说，只在地板上用粉笔写了一个”六紧接着，早班的工作人员进入工厂上班，他们在工厂门口看到了用粉笔写在地上的“六”字，随后他们竟然认变了“六”的标准，做七次铸造流程，并在地板上重新写了一个“七”字；到了晚上，夜班的作业人员为了刷新纪录，做了十次铸造流程，而且在地面上写了一个“十"字。过了一个月，这个工厂变成了这个管理者所经营的几个工厂之中成绩最好的一个了。

在企业内部，人与人之间的竞争是不可避免的，同时也具有双面性，强有力的竞争，可以促使下属发挥高效能的作用，这样组织的活力就永远不会衰竭。但当竞争进入到恶性竞争阶段时，对企业的危害是极其严重的。所以，管理者要遏制下属之间的恶性竞争，并在遇到下属之间进行恶性竞争时，积极引导他们参与到有益的良性竞争中。

人都是对于好事物有羡慕之情的，这种羡慕之情源于对别人拥有而自己没有的东西的向往。羡慕之情会随着心态的调整随之变化。有的人羡慕别人的长处，鞭策自己，就想着自己也要刻苦努力，学习到别人的长处，大家在能力、技术上达到一致。这种人会把羡慕渴望的心理转化为学习工作的动力，通过与同事的竞赛来消除能力的鸿沟，这种行为引发的竞争就是良性竞争。良性竞争对于组织是有好处的，它能促进下属之间形成你追我赶的学习、工作气氛，大家都在积极思考如何提高自己的能力，如何掌握新技能，如何取得更大的成就。这样一来，公司的整体工作能力就会极大提高，大家的人际关系也会更好。

但也有些人把羡慕别人的心情转化成了阴暗嫉妒心理，他们想着的是如何给别人脚下使绊，如何诬蔑能人，搞臭他们的名声，如何让同事完不成更多的任务……他们的办法，就是通过拖先进者的后腿，来让大家都扯平，以掩饰自己的无能。这种行为会导致公司内部的恶性竞争。它会使公司内部人心惶惶，人与人之间戒心强烈，大家都提高警惕防止被别人算计。这样一来，下属的大部分精力和心思都要用在处理人际关系上去了，管理者就会被如潮涌来的相互揭发、投诉和抱怨缠得喘不过气来。公司的业绩自然会下降。在这样的公司里，大家相互拆台，工作不能顺利完成，人人都活得很累，公司的业绩却平平。这就要求管理者平日一定要注意关心下属的心理变化，在公司内部采取措施，防止恶性竞争，积极引导下属参与到有益的良性竞争中。

一般来说，引导下属进行良性竞争有这么几种技巧：

1。提倡正面竞争，管理者要时常提醒下属：“可以向竞争对手正面挑战，但不要把对方当作仇敌。”下属要把竞争对手的存在当作促进自己努力工作的动力，同一组织内部的竞争对手更应当协调一致，共同进步。

2。管理者要在部门内部创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。

4。对竞争的内容、形式进行改革，剔除能产生彼此对抗、直接影响对方利益的竞争项目。

5。管理者不能鼓励下属搞告密、揭发等小动作。不能让下属相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。

6。管理者要有一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价下属的能力，不能根据其他下属的意见或者是管理者自己的好恶来评价下属的业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。

总之，管理者是一个单侔的核心和模范，他的所作所为对于整个单位的风气形成起着至关重要的作用。管理者必须从制度上和实践上两方面入手遏制下属'的恶性竞争，积极引导下属进行良性竞争，让大家心往一处想，劲往一处使，将工作越做越好。