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中篇美国人经营之道 商道八以人为本有效激励（第1页）

中篇美国人经营之道：商道八以人为本有效激励

###中篇美国人经营之道：商道八以人为本有效激励

一位著名企业家说："使企业得到成功的，既不是什么理论，更不是什么计划，而是人!"在崇尚人本管理的今天，"企无人则止"的理念已经深植于人心。企业终归是人的企业，而人也最终要靠企业的发展来实现个人的价值。从这个意义上说，人即企业，企业即人。企业领导者要爱惜人才，知人善用，更要掌握有效激励提升士气的艺术。

1。领导者要会用兵选将

企业领导者是元帅，不需要去冲锋陷阵，但要学会选好兵，用好将。这样的兵和将在你身边越多，那么你的发展就越没有限制。

微软公司员工的平均年龄约39岁，大多数员工相当年轻，特别是应用程序组里的开发人员，全部雇员中有一半直接来自大学，并且许多微软经理更喜欢这条途径，他们愿意招收年轻人，因为年轻人更容易融入"微软模式"之中，而他们是微软不断前进的动力。

比尔·盖茨的强项在技术方面，对管理没有多少经验，也不爱好。他的合作伙伴保罗·艾伦也是如此。随着微软公司成员越来越多，急需一位精通管理的人才来统帅。为此，比尔·盖茨想到了他的校友、交际高手史蒂夫·鲍尔默。

还是在哈佛大学时，盖茨便与鲍尔默过从甚密。那些日子盖茨迷恋于打牌赌钱，赢了常到鲍尔默那里数钱。两人很谈得来，并对彼此的能力有很深的了解。鲍尔默毕业后，又考入斯坦福商学院。但他没有立刻去学校，而是在一家公司干了一段时间。1978年，鲍尔默为了公司的业务，曾到阿尔伯克基找过比尔·盖茨。当时，比尔·盖茨曾动员他留在微软公司，但他没有答应。后来，鲍尔默又在几个地方做事，始终不愿意在一个地方长期固定下来。

1979年，鲍尔默到西雅图来找盖茨，盖茨又对他说："你来微软公司吧，我们需要一个经理。"鲍尔默说："还需要考虑考虑。"1980年初，比尔·盖茨把鲍尔默请到西雅图，再一次说服他为微软公司工作。为了请动鲍尔默，比尔·盖茨把父母也动员起来，让他们出面做说服工作。鲍尔默最终答应了盖茨。但是他说手边的事还没有处理完，至少要等到夏天。到了夏天，鲍尔默果然来到微软公司，年薪是5万美元，职务是总裁助理。

鲍尔默到微软公司后，原来的总经理史蒂夫·伍德就离开了微软公司。其时，微软公司的管理不规范，鲍尔默的责任也很模糊，他需要管理很多人和很多事。微软公司的很多人都认为鲍尔默没有技术，对经营也不怎么懂，可工资却比谁都高。这使那些原本对待遇不满的人满腹怨言。

鲍尔默在微软公司工作的时间长了，他的巨大价值逐渐被人们所认识。他充满了活力与**，他也具有很强的攻击性，与比尔·盖茨相比，甚至有过之而无不及，但他的攻击性更多的是激励别人，而不是伤害别人。许多人都认为，听鲍尔默讲话，就像是聆听上帝的福音。微软公司雇员深深为他充满活力、令人振奋的谈话所感染。一位市场经理这样评价他说："他要求你思考时不要拘泥于条条框框。与鲍尔默交谈后，你愿意为他付出一切。"有人认为，微软公司后来的成就与鲍尔默密不可分。甚至有人说，正是他的全身心的投入，才使微软公司稳居于电脑世界变革的巅峰。鲍尔默最显而易见的才能是善于交际。但是人们往往认为，其能力的另一面来自于他的智慧。与他擅长交际的性格相比较，人们常常忽略了他的智慧，其实，他"非常非常精明"。

一位熟悉鲍尔默的朋友认为，鲍尔默充满了人格魅力。他还说："人们没有意识到他具备了传统大学生的所有素质，他实际上绝顶聪明。人们一般把他看成一个商人，但是作为讲究策略的思想家，他也同样是最好的一个。"后来，鲍尔默成为微软公司的副总裁，是盖茨之下的第二号人物。现在，鲍尔默是微软公司的总裁，盖茨是董事长。

人的能力有不同的特征，有的人能将自身潜力发挥得淋漓尽致，成为某个方面的顶尖高手，而有的人却能使别人乃至整个团队的潜力发挥得淋漓尽致。如果前一种人被称为人才的话，后一种人可谓之"帅才"。"帅才"就像一种化学媒介，能激活一个化学反应过程，就像一根火柴点燃一堆干柴一样。鲍尔默显然就是这样的帅才。

比尔·盖茨用了一个鲍尔默激活了整个微软。试想，如果盖茨仍然自己打理公司，不肯借用鲍尔默的管理专长，能使微软取得今天的成就吗？

2。挖对方的人才为己所用

现代的商业竞争实际上是人才的竞争，这样的话我们听得很多了。但是，无论多么系统高深的人才竞争理论都不如现实中的例子更残酷、更生动。

作为美国汽车制造工业界的两大巨型企业：福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司，早在20世纪70年代就开始了明争暗斗的较量，福特汽车公司在经营天才艾柯卡的策略指导之下，一举击败了克莱斯勒汽车公司。但后来，克莱斯勒的一个点子让一场好戏又上演了，在这场戏中，克莱斯勒悄悄地扳回了一局。

虽然艾柯卡使克莱斯勒汽车公司陷入了泥潭，但艾柯卡那准确的判断、超人的胆略和多谋善断的决策，使爱才惜才的克莱斯勒先生为之倾倒。"如果艾柯卡先生能来本公司任职那该多好啊。"克莱斯勒先生决定不惜一切手段把艾柯卡请过来。

根据了解到的情况，艾柯卡是一个事业型的人：金钱买不到他的心，美女撼不动他的志，何况现在的艾柯卡事业正如日中天，他又怎会如此轻率地离职而去屈就一个濒临倒闭企业的总裁呢?克莱斯勒先生不死心，多次召开专门会议研究分析，并组织了一个专门班子实施他的计划。

缝隙终于找到了，那就是，此时执掌福特公司的老福特的孙子亨利二世是一位心胸狭窄、缺乏大企业家气度的人。种种迹象表明，艾柯卡在经营管理方面表现出来的才华反衬得福特黯然失色，那巨大的成绩无形之中功高震主，亨利二世开始向艾柯卡发出了警告。

克莱斯勒汽车公司迅速制定出了详细的离间计划：组织专门人员吹捧艾柯卡。这种决策，得冒多大的风险!这等于花钱替别人做广告，提高对手的知名度，使对方越强，对自己越不利。再者，克莱斯勒公司正处于艰难之中啊!克莱斯勒先生不顾助手们的反对，力排众议，坚持实施这项秘密的离间计划。当然，在吹捧艾柯卡的同时，还要指桑骂槐地贬低亨利二世。如此，才能达到离间的目的。

果然，从汇集来的信息表明，艾柯卡在亨利二世心目中的地位大不如前。就在这时，世界经济预测会议召开了，亨利二世和艾柯卡作为特邀代表参加了会议。与此同时，克莱斯勒也抓住了这个千载难逢的机会，精心策划，统筹安排，给艾柯卡罩上了一道道光环，以对比的手法，使亨利二世黯然无光。

会场内外流传着有关艾柯卡和亨利二世的种种传闻，有的说艾柯卡是福特汽车公司的救星，有力挽狂澜的能力；有的则说艾柯卡是位经营天才，如果不是福特老板，他还会有更大的作用；还有的说亨利二世是平庸之辈，公司全靠艾柯卡一人支撑。一时间，艾柯卡头上光芒四射，耀眼夺目。艾柯卡也知道与会的100多位专家对他的发言很赞赏。巨大的成绩，空前的赞誉，使艾柯卡踌躇满志，英姿勃发，决心大干一场。然而此时，亨利二世已是妒火中烧，怒气冲天了。

亨利二世先是散布艾柯卡与黑手党有染，继而对他的业务活动和个人生活进行调查，随后又采取削权的办法，组成主管经理办公室，以取代董事长和总经理主管的组织形式，使艾柯卡在公司的地位从第二位降到了第四位。最后，亨利二世于1978年解雇了艾柯卡。克莱斯勒兴奋至极，他亲自去请艾柯卡，三顾茅庐，终于如愿以偿。

如同中国三国时的刘备得了诸葛亮一样，克莱斯勒使自己的事业走上了兴盛之路，濒临倒闭的克莱斯勒汽车公司很快便走出了困境，成了福特汽车公司的强劲对手，也成了美国汽车界崛起的企业新星。

而解雇了艾柯卡后的福特公司却人心涣散，人才外流，再次陷入了困境。面对大江东去的败局，亨利二世不得不辞掉了公司董事长职务，结束了福特家族77年的统治。

离间对方关系，挖别人的墙角，这看起来不是那么正大光明，但若从竞争的需要和爱才用才的角度看，这种做法虽有点损人利己，却也是客观需要的。从另一个方面，我们也可以得到一些启示：用人不可心胸狭窄，否则不能很好地使用人才，还可能被对手置于死地。这些是做生意尤其想做大生意者应当始终切记于心的。

3。最有效的人性化管理

美国管理大师约翰·科特说："作为一个领导者，许多时候，并不一定需要宏篇大论，领导者只要注意一下人感情上的细节，就会产生惊人的效果。"公司是由人组成的，人是有感情的，影响其行为的心理是复杂的。人们都希望在一个和谐、融洽的环境下工作，并且希望自己被重视。所以，以人为本的企业管理很重要。

零售业巨头沃尔玛的开创者山姆·沃尔顿是靠经营小商店发大财的。他最初在阿肯色州开了一家小商店，由于经营得当，现已发展成为拥有1000多家分店，遍布全美各地的经营体系。

据美国一份权威性的杂志《福布斯》分析：沃尔顿已是全美国最富有的富翁之一。

沃尔顿的经营管理方式很独特：他的100多家分店全都分布在人口只有两三万的小城镇，考虑到小城镇中下层人们的实际经济情况，所卖的商品都是中低档的廉价的生话必需品，并且是让售货员上门推销。沃尔顿在招收新职员的时候，要求他们必须购买本公司的股票，以使所有职员产生向心力，让他们时刻感到：我工作不但是为公司赚钱，而且也是为自己在银行的户头上增大数字。

沃尔顿面目和善，常常面带微笑，给人一种和蔼可亲的感觉。他称他的职员是"同事"而非"雇用的员工"。他经常巡视他的小商店，以致经理办公室常常没人。他激励部下好好干，争创一流，公司职员均把他当作可亲可敬的父辈，工作起来很是卖力。他也常在停车场或街上询问顾客，问他们在店中是否受到热情周到的接待，有什么想买而买不到的东西，是否喜欢镇上的商店，店中卖的商品价格是否合理等等。

对于这位慈眉善目的白发老人，人们往往停住脚步，无所顾虑地掏出心里话。沃尔顿则根据这第一手资料来切实地改善商店的经营范围和经营作风，尽力做得使顾客满意。正是这种独特的经营方式和经营作风，使他的商店赢得了顾客，同时也给他带来了丰厚的利润。

沃尔顿在建立激励机制方面具有突出的成绩，这也是他成功的重要条件。他为了使店员们都自觉地有所成就，在物质上给予有成绩者加薪奖励；在精神上，发一些徽章和彩带之类的纪念品，并且建立了"光荣榜"制度。每周都有几个店荣登金榜。与此同时，他又组建"打击队"，对上榜的店进行突击检查，看他们是不是无愧于"光荣榜"。他的这种激励机制大大增强了店员的责任感和荣誉感。一次，在他召开职工大会时，他突然站起来大吼："谁是全国第一家?"所有职员都齐声回答："沃尔玛连锁店。"对于企业来说，老板应该是一个特殊的人物。所以老板千万不要以为自己的行为与公司员工无关。因为老板的行为往往对员工起表率作用。老板错误的行为可能会给公司带来不能阻止的坏风气。

4。给员工意想不到的荣耀