笔趣三小说

第九章力争上游进取处事把握竞争的主动权（第4页）

“是什么价格呢？”苏青再次跑去。

总经理望着她跑得很累就说:“请你休息一下吧，看看李丽是怎样做的。“说完，叫李丽来说:“李丽，您马上到集市去，看看今天有什么卖的。”

李丽很快从集市回来了，汇报说有一个农夫在卖玉米有10袋，价格适中，质量很好，她还带了几个让总经理看看。这个农夫过一会还将弄几箱西红柿上市呢，根据她看价格还算公道，可以进一些货。想到这种价格的西红柿总经理大概会考虑进货，所以她不仅带回了几个西红柿作为样品，而且还把那个农夫也带来了，他现在就在外面等着回话呢？

总经理看着脸红的苏青，诚恳地说:“职位的申迁是要靠能力的。不过眼下，您还得学一段时间，看看别人是怎么做的。”

我们需要有一双善于发现别人优点的眼睛。其实，我们周围的很多同事都是非常值得我们学习的。“三人行，必有我师焉。”把同事当成自己的一面镜子，可以从同事那里知道自己的浅薄和丑陋，还可以从同事那里得到鞭策和鼓舞。

通过同事之间的互相学习可以找到自己的缺点，发现同事的优点，弥补自己的缺点；勤于学习他人的工作方法，虚心接受他人正确的意见，这是使自己在短时间内取得最大的进步秘诀。我们应该时刻带着新的思维观念，敢于否定陈旧的工作方法，大胆创新，从身边做起，从手头的小事做起，从而不断提升自己的工作水平。你若能从同事身上吸取他们各自的优点，那么你一定会成为一个十分了不起的人物。

做老板得力的助手

眼界决定境界，思路决定出路。作为一名管理者，要处处为公司着想，与公司制定的长远目标保持步调一致，全力以赴为公司创造财富。不要仅仅把眼光盯在自己的位置上，而要站在自己上司的位置上来考虑问题，当公司效益好，上司成功了，我们自然也就成功了。

在企业研发、生产和管理过程中，作为管理者的上级领导，如公司副总经理和总经理，他们往往比管理者承担的管理责任更重、更大，需要解决的问题更复杂，因此，作为下属的管理者，不仅要做好自己的本职工作，更要主动协助上司，帮助上司成功，如果上司成功了，就能为自己成功创造良好的外部环境和条件，最终实现同上司同步发展。

孙潜大学毕业不到两年，被上司任命为一个区域市场的主管，说是主管，其实是没有人愿意去的偏僻市场。在这种情况下，孙潜不抱怨、不消极，凭着自己的一腔热血和过硬的能力，不仅销售业绩当年位居全公司第二名，而且他还总结出了一套行之有效的经销商管理策略与方法。年底的总结大会上，他毫无保留地把自己辛苦总结出来的方法、技巧、管理系统与其他区域主管分享，还抽出专门时间到各地帮助建立经销商区域管理系统，并亲自培训各地的员工。在孙潜的努力帮助之下，其他区域的销售量和市场占有率节节上升，全公司的销量大增，销售部经理因业绩显著而受到公司嘉奖，而孙潜所主管的市场由于客观消费环境所影响，反而下滑到第五名。

面对这种情况，有的人说孙潜太实在了，自己辛辛苦苦换来的成功经验，转眼就拱手送给别人，等于是帮了别人，害了自己。可是，没有多久，销售部副总缺位，销售总经理提名年轻的孙潜担任销售部副总经理。在宣读公司的任命文件时，销售经理说：“比孙潜有经验甚至有能力的人也有，比孙潜销售业绩好的人更多。但是，为什么公司偏偏提拔了孙潜，就是因为他能站在公司和上司的立场去考虑问题，说白了吧，他帮助我成功，所以，我也要帮助他成功！”台下的人面面相觑。

获得上司赏识和信任的最重要的一点就是帮助你的上司完成工作。上司的工作都是通过下属来完成的，下属完成的好坏决定了他的业绩的好坏。下属工作完成的好，说明上司领导的好，他可以在他的上司那里获得认可和肯定；完成的不好，则你的上司可能要在他的上司那里受到批评。

在职场上，能否成功晋升，你的主管和上司往往是重要的决定因素。要知道，上司的事情就是你的事情，你的主管和上司发展顺利，你也跟着发展顺利；如果他们失败，你的前途同样一片黯淡。所以说，帮上司，就是帮你自己。

帮助上司成功，这是企业管理者应铭记和躬行的价值观，帮助上司成功，不仅是一种谋略、智慧，更是一种胸襟。我们知道，决策的令牌在上司手中，他是最后做决策、并且要负责的人，所以决策必须能让上司安心，也就是管理者作为企业的中坚力量去帮助让上司甘愿为这个决策负责。所以管理者应记住，你与上司是生命共同体，你需要获得他的赏识，更需要你协助他达成绩效。不要一直想着上司会失败而不去帮助上司，在某种意义上讲，成就了上司也等于成就了管理者本人。

许强毕业后进入一家私企做了老板的司机。虽然老板的文化水平并不高，但是却非常能干，把公司的各项工作管理的非常好，公司发展的非常不错，许强也工作的很尽心。所谓干一行爰一行，许强虽然只是一个司机，但是他却是老板的得力助手，每天帮老板把路上生活安排得非常好，安全、快速、舒适的把老板送到达一个个目的地。

一次，老板应一大客户的邀情洽谈生意到一家韩国餐馆。可是，许强并没有直接到应邀地点，而是把车停在了一家百货商场门前。正在老板诧异的时候，许强说：咱们要去的那家韩国餐馆很可能是需要脱鞋的，您先等一下。”不一会儿，许强就拿着一双黑色棉袜回来了。原来，许强在听到老板说要去韩国餐馆的时候，就特意注意了老板的袜子。果然，如他所料，节约的老板还穿着很早以前的旧袜子，而且他也料到老板可能不太懂得韩国的这种风俗。后来，老板的生意谈的非常成功，而这双干净、无异味的黑袜子和许强一路上对韩国用餐规矩的介绍、讲解也功不可没。

比尔·盖茨曾说过：“微软喜欢招纳聪明的人，因为这些比我们更出色的人能帮助我们取得更大的成功”。上司并非全才，在工作中他会遇到许多难题。如果我们发现上司在工作中存在某一方面不足，然后去帮助，如提改进意见、建议等，这不仅有利于上级成功，更有利于自己成功。

唤醒员工的危机意识

伊索寓言里有一则故事：

有一只野猪对着树干磨它的獠牙，一只狐狸看到了，问它：“为什么不躺下来休息享乐，而且现在没看见猎人？”。野猪回答说：“等到猎人和猎狗出现时再来磨牙就来不及啦！”。

野猪尚且知道在危险来临之前做好准备，作为人来说，就更应该有危机意识了。我们常说：“有时常思无时”、“有备无患”都是指这个道理。仔细想想，你是否为自己的将来做过一些什么准备？如果你什么也不去做，只是一味地担忧，那么可悲的命运可能会降临到你的头上。相反，如果你一直在为自己今后的生活做准备，你就不会害怕了，因为你早已经准备好了应对的方法。

20世纪90年代初，波音公司产量大幅下降，公司昔日的辉煌已经渐渐远去。为了走出经营低谷，波音公司自己摄制了一部虚拟的电视新闻片：在一个天色灰暗的日子，众多的工人垂头丧气地拖着沉重的脚步，鱼贯而出，离开了工作多年的飞机制造厂。厂房上面挂着一块“厂房出售”的牌子，扩音器中传出声音：“今天是波音时代的终结，波音公司关闭了最后一个车间……”

画面反复播放这则企业倒闭的电视新闻使员工们强烈地意识到市场竞争残酷无情，市场经济的大潮随时都会吞噬掉企业，他们也随时会有失业的危机。

波音公司通过这个片子告诫员工们：如果本公司不进行彻底的变革，很快就会迎来末日。

波音公司推行了这个策略后，使公司的员工犹如遭遇“温水”的青蛙，有了真正的危机感，真切感受到“末日即将来临”，警钟长鸣，以此激发了员工的忧患意识和不懈风斗的精神，波音公司才得以迅速复兴。

可见，强化员工的危机意识，才能防患于未然，企业要想快速发展，就必须从思想上有着根本的转变。一个企业如果没有危机意识，这个企业迟早要垮掉。全世界最成功的企业之一微软总裁比尔????盖茨讲，微软离破产只有180天；海尔总裁张瑞敏讲“战战兢兢，如履薄冰”；华为的总裁任正非大谈危机管理，这一切都不是危言耸听，因为只有真正看到企业风险的才能生存下来，而且还不一定都能存在下去。那么这些优秀而成功的企业的理者已经意识到危机存在，作为发展中的企业更应该看到危机的存在。如果连自己面对的危机都意识不到，那么企业死亡就是迟早的事情了。

20世纪60年代末，加农公司采取多种经营，打入计算机市场，公司研究出的键盘式计算器试销后获得成功。但好景不长，没过多久，加农在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，于是公司又改制新型计算器上市，但由于研制仓促，产品缺乏合理性，结果销路不畅，此时又正值第一次石油危机爆发，加农出现巨额赤字，濒临倒闭。挽救败局成为此时最为紧要的事，董事会最终决定：把危机告诉全体员工，让他们知道企业处于危险的境地，唤起他们的危机感，振奋员工背水一战的士气。

公司归纳了员工的建议和方案，提出了“优良企业设想”。这一设想旨在改革企业的生产和科研体制，同时充分发挥员工的积极性，使加农在6年内走出了困境。

企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着组织的成长与创新。管理者要激发组织进行变革，就需善用机会传达危机意识，正如加农公司将企业危机告诉全体员工，升高了组织中的危机感。当员工意识到危机的存在，这股意识才会汇集成团队的共识，组织中会酝酿一股“我们一定要改变”的力量，催促组织进行变革。加农公司有效激发成员了解到组织存在的危机，知道不变革组织将无法出了困境，进而全体动员激活变革，帮公司摆脱了危机。

古语云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡”。尽管这是治国安邦之策，可对于企业的管理同样适用。日本著名企业家松下幸之助在总结其企业成功的经验时，特别强调：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。

危机是客观存在的，难于控制，而预防危机却是主观能动部分，是决策者完全可以掌控的。预防危机最有效的办法就是强化员工的危机意识，并把它作为一种战略纳入企业的发展规划中。

在组织中，迫在眉睫的危机或亲验的问题很容易吸引员工的注意力，因此，企业管理者需要培养对组织内外变化的敏感度，能先侦测到危机的信息，并将危机信息传达给团队的成员，建立团队的共识，激活团队变革动力应对环境的变化。有人说要叫大象跳舞，最好的方式就是放一把火；相同的，要让组织保持变革的活力与动力，点燃危机意识的火苗是必要的手段。