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第五章 高绩效团队建设的十二项修炼（第4页）

1．注入活力。一个暮气沉沉、少有热情更无**的团队中，麻木的个人不可能有多好的执行力，因此，企业管理者应给团队注入活力。开展形式多样的文体活动、体验式培训和户外拓展训练等都可以为团队注入活力。

2．物质激励。小时候，左邻右舍的小伙伴们都非常喜欢和我一起玩，我是名副其实的小孩头目。当时，我家里小人书特别多，我也非常喜欢和小伙伴们一起看小人书，我也经常把家里的糖果拿出来和小伙伴们分享。后来参加工作了、带团队了，我经常自费和员工一起下馆子。财散人聚、财聚人散。做企业、当老板一定要同员工们分享经营成果。

3．精神激励。人是感情动物，古语说得好：“士为知己者死，女为悦己者容”，企业内部开展各种竞赛、设立各种奖项、颁发各种证书、公开口头表扬、上司经常和下属并肩工作等，都会起到意想不到的良好的精神激励效果。

4．责任激励。有时候，一些能干的员工执行力差，是因为他们觉得自己从事的工作太简单，懒得去做。这种情况下，给他们压担子是最好的激励措施，唐僧如果让孙悟空去挑担子，他的执行力肯定不如沙和尚，因为孙悟空认为“俺老孙根本就不是挑担子的料”，而让他去当开路先锋，直面妖魔鬼怪的挑战，他就会越战越勇。悟空的强项是打妖怪，这一点沙和尚肯定不行，所以唐僧很会用人。

5．人性化激励。如今“80后”渐渐被称为“大叔”，“90”、“95后”早已登上社会、职场大舞台，他们追求张扬个性、独立人格、崇尚自由，所以管理者必须转变激励方式，走进他们的心田、融入他们的生活、接受他们的行为方式，他们才肯为企业卖力。

当然，除了以上激励手段，对下属还要严格要求、令行禁止，才是率领团队的方圆之道。

新中国成立初期，南京军事学院首批入学75名学员，他们绝大多数是身经百战的师级以上的年轻军官（《亮剑》中的“李云龙”就是其中一员），这些青年军官大多农民出身，又长期生活在游击战的环境中，经常在深山、密林中同敌人作战，自由散漫、不拘小节，之前从来没有接受过正规教育。于是无故不上课、进教室上课随时开溜、上课抠脚丫子等现象时有发生。毛泽东非常关注南京军事学院的情况，对此类现象十分生气，他怒斥道“游击队不可冒‘油’，野战军不能撒‘野’”，于是，院长刘伯承决定严整校风，命令学员严格执行三大条令——《内务条令》《队列条令》《纪律条令》，这些军官学员们都是“懂事”的人，此后学院风气很快焕然一新。南京军事学院也成为中国人民解放军名副其实的将军摇篮。

十二、注重危机管理，妥善处理团队冲突有人的地方就有江湖，有江湖的地方就会有冲突，有冲突就会有危机。危机管理是团队管理的重头戏。花开千日红，一场暴风雨，百花皆凋零。企业的业务好比百花园中的繁花似锦一派祥和，然而暴风雨随时会降临，危机随时会降临到企业头上。

任正非经常给员工敲警钟：“如果有一天，公司的销售额下滑，利润下降，我们怎么办？我们的太平日子过得太长了，升的太平官太多了，这也许是我们的灾难。泰坦尼克号邮轮也是在一片欢呼中出海首航的……这一天一定会来到的。”

危机意识强烈的任正非对成功视而不见听而不闻，从来没有什么荣誉感、自豪感，在公众场合还经常自我解嘲地说自己“傻乎乎的，华为是只大乌龟，就知道爬呀爬”。危机意识是华为“狼文化”中的重要组成部分：狼有敏锐的嗅觉；狼小心谨慎又奋不顾身；狼善于团队作战。任正非甚至要求华为各部要“狼狈为奸”——既要有狼的敏锐、谨慎、不屈不挠，又要有狈的精于计算、深谋远虑。

一个人如果不能居安思危，危机来临时就会一筹莫展；一个团队如果没有危机意识，危机来临时就会手足无措。

危机和冲突谁都不喜欢，但又都不可避免。一群充满正能量的人在一起不一定就能组成正能量团队，他们必须经过长时间的磨合、打磨，经过冲突的洗礼才能形成一支高绩效的团队。

我们可以把冲突分为破坏性冲突和建设性冲突。破坏性冲突又被称为恶性冲突，冲突的对象往往对人不对事，只顾个人私利，不考虑整体团队利益，完全凭个人的好恶进行判断，这种恶性冲突也称为“小人之争”，“害群之马”必须剔除，“烂苹果”必须扔掉；建设性冲突又称为良性冲突，它往往对事不对人，冲突双方是完全站在团队整体利益至上看问题，其出发点是如何更有效的解决问题，不是以个人好恶进行评判，所以良性冲突又称为“君子之争”。

团队领导者必须善于区分团队中的破坏性冲突和建设性冲突。团队建设不可一味地追求和谐，这样往往会掩盖矛盾、规避问题，乃团队发展之大忌。

团队的核心是“人”，经营企业就是经营人心——有汉字学家分析企业的“企”字，如果拿走了“企”字上面的“人”就成了“止”，企业离开了人就会止步不前。没有一支充满正能量的团队，靠请专业机构策划、讲动人的故事、广告轰炸、融资等手段弄起来的“大企业”大多很难维持长久。团队训练、团队修炼、团队建设、团队管理是创业者带队伍的必修课，一刻都不能放松。

案例链接：

《这是你的船》和团队建设

这艘驱逐舰名叫“本福尔德号”，装备非常精良，是当时世界领先级的驱逐舰船，但是迈克尔接任该军舰舰长后发现船上的水兵个个士气消沉、怨声载道，非常讨厌待在这艘全世界非常先进的军舰上，他们甚至希望能够提前退役回家。迈克尔用了两年的时间将情况彻底得以改观，全舰三百多名官兵上下一心、士气高昂，通过多次参加战争向世界证明本福尔德号已变成了美国海军的一支王牌驱逐舰。

那么，迈克尔舰长做了什么？他是怎样管理这艘驱逐舰的呢？

首先，迈克尔发现，美国海军军舰虽然装备精良、世界领先，但是管理却比较落后，采取传统的“命令—控制”模式很难激发水兵们的热情和活力。迈克尔想也许给予他们较大的自由发挥空间，他们就会越严格地执行上司的命令。

以往美国水兵有个惯例，习惯做事情以前征求舰长的意见，虽然有些有独立判断力的水手对此不太情愿，但大家都这样做，他们也只好随大流。后来，迈克尔舰长告诉他们：“这是你的船，所以你也要负起责任，你自己决定吧，让我们看看结果。”从那以后，“这是你的船”就成了本福尔德号驱逐舰的口号，所有水兵认为管理好本福尔德号就是自己的职责所在。

其次，迈克尔还研究了水兵们希望提前退役的首要原因，不是薪水太低，而是因为水兵们感到自己没有受到尊重，也没有机会深入参与到组织的生活和决策中去。后来，迈克尔逐渐地非常注意倾听水兵们的心声，从水兵们的角度看问题，把自己每次和船上的水兵接触当作最重要的事情来处理。

迈克尔舰长率先打破了美国海军多年来森严的等级观念。按照通常情况下的惯例，在每周的甲板聚餐时水兵们都排队取餐，军官可以不排队，径直走到水兵前面插队取餐，军官们取餐后可以到“军官专用”的甲板上就餐。迈克尔舰长取餐时排在水兵队伍中，从不插队，取餐后也不到军官就餐区就餐，而是和水兵们一起有说有笑地边聊天、边吃饭，这样一来在军官就餐区的其他军官就感到非常紧张，后来，船上所有人都排队取餐，军官就餐区也随之取消了，迈克尔舰长通过此举取得了水兵们的信任。

不久，“这是我的船”就深入每一个水兵的心，水兵们都自动自发地工作，并且更加卖力，再没有人要求提前退役了，还有人服役到期后还希望继续留在船上再工作一段时间。

在团队建设中，我们也可以把“这是你的船”的一些做法引入企业中并加以改进和优化，改变员工的打工心态为创新创业心态，企业老板可以大声地对员工说“这是你的公司”，充分发挥员工的主人翁意识。

同美国水兵们希望提前退役的原因极其相似的是，职场人士经常感到自己没有受到上司尊重，当今的企业中，辞职员工中有70%左右的人不是想离开公司，而是想离开上司或老板。

两千多年前，古圣先贤就提醒和告诫各级领导者：“只可忧其责，不可乐其位”，等级森严的企业管理模式越来越受到员工们内心的抵制和无言的对抗，而教练式管理模式却越来越受到企业界的重视。

思考与探讨

1．在企业内部组织学习《这是你的船（珍藏版）》（作者：[美]迈克尔·阿伯拉肖夫）一书，探讨美国海军的阳光管理法是如何改变士气的。

2．教练式管理模式在团队建设方面给我们带来哪些启示？