笔趣三小说

第三章 制度管理用铁的纪律打造狼性团队（第5页）

松下的做法深深地打动了后腾的心。由于这次火灾发生后，没有受到惩罚，后腾心中十分愧疚，他更加死心塌地地为松下效命，并以加倍的努力工作来回报松下的宽容。

松下幸之助的做法看似不可理解，这样大的事故竟然不闻不问。这说明松下在包容能力上取得了质的飞跃。其实这样做正是松下的精明之举。后腾清一的错误已经铸下，再深究也不能挽回公司的经济损失。在犯小错误时，大多数人并不介意，所以需要严加管教。而犯了大错误，任何人都知道自省，还用你上司去批评吗?松下用自己的宽容和大度，换得了后腾清一的忠心拥戴。

松下幸之助，不愧为“经营之神”，他经营企业神乎其神，关键在于他会经营人：经营自己，以身作则，有过必究；经营他人，包容天地，难得糊涂。

一个心胸狭窄、对自己的错误找借口甚至力图掩盖的人，是不会在财富的道路上走得远的；而一个“以责人之心责己，以恕己之心恕人”的人，将必拥有强大的自己和雄厚的人脉，从而更容易掘得财富的金矿。

竞争无处不在，处处都如战场。我们要创富，其实就像在带兵。我们的一举一动都将影响事业的进展。对自己苛求，这有利于减少自己的错误，减少事业发展中的弯路；对别人包容，这将会让周围的人和你相处感觉很轻松，感觉你是一个值得信任和交往的人，那么你的人际交往的圈子就会越来越大，周围的那些能人都愿和你打交道，肯为你出力，你事业成功的可能性也就会增大。一个人要想成为富人，就应该做到常自我反省，出了错要敢于承担，而对别人则要学会包容。

约翰·罗素爵士以深刻的洞察力指出：“在英国，向天才人物请求帮助，但听从品格高尚的人的教导，这是一条根本的原则。”一个管理者如果想真正经营好一个企业，要通过规章制度进行严格管理，还要通过非权力影响力使员工进行自我约束。管理者要想获得非权力影响力，严于律己显然是一条最为重要的途径。

或许很多人都不知道，在一个狼群中间，还有所谓“机构”一说。其实，任何一个狼群，都具备自己的机构。只不过有的狼群机构并不是十分完整。白背狼群的机构是这样的：

头狼：决策机构。在整个狼群中，白背狼始终是最后做决定的那条狼，即便它在做决断的时候会征询群狼的意见，但这种征询仅仅是听取意见和建议而已，最终的决策权还是在头狼手里。所以，它是当之无愧的决策机构代表。

母狼：中层领导机构。母狼在整个狼群中始终充当头狼的得力助手和狼群的直接上司这两个角色。这种角色决定了母狼在狼群中是中层领导者，既对最高领导者负责，也直接面对一线员工，起到承上启下的作用。

群狼：执行机构。任何一次猎杀、争夺地盘、清扫巢穴，群狼都是最终的执行者。所以说，它们作为狼群的执行机构，一点都不为过。从某种程度上来说，这个机构对于企业的发展是极其重要的，如果这个机构缺失或者运转不灵的话，那么所有的一切都将失去动力。

幼狼：研发机构。幼狼是狼群的未来，如同企业的新产品就是企业的未来一样，所以幼狼在整个狼群中承担着“研发机构”的职责，它们的目的就是把自己培养成真正的狼，为整个狼群添砖加瓦。当然，有些时候，这个机构在狼群中会缺失。一旦出现这种情况，狼群就等于埋下了隐患。

从对白背狼群整体机构的剖析之中我们可以知道，无论是一个企业还是一个其他的组织，要想健康的发展，就必须具备健全的制度机构，否则就会造成机构断裂，给自身发展带来很大的不利。

许多成功的企业，都将自己的成功归因于拥有成熟的制度机构模式。所以，在市场竞争变化面前，企业的管理者们往往信心满满，从不怀疑和否定自己旧有制度继续存在的价值。然而，由于墨守成规，企业昔日的辉煌慢慢蜕变成了生存道路上的障碍，成为可怕的组织惯性。

在风云变幻的市场竞争环境中，企业要想赢得优势，就必须学会随着时代的发展变化而迅速调整方针制度，否则就只能像案例中的猩猩一样，在昨天的教训上故步自封，白白浪费掉明天的大好机会。优秀企业的衰退并非是它面对变化束手无策，而在于它所采取的行动能否顺应时代。

台塑集团就以制度管理而闻名企业界。台塑的创始人王永庆坚持靠“两权分离”的制度把台塑发展成为了台湾企业的王中王，并且是台湾唯一列为“世界企业500强”的企业。

台塑企业是从家族企业发展起来的，却注意克服家族企业管理不严的毛病。企业管理的制度化一直是台塑努力的方向，正因为有了好的制度和优秀的管理，企业才得到迅速的发展。

为了建立完善的管理制度，1968年，台塑成立了总管理处，全面规划台塑的管理制度，并负责这些制度的具体制定、推行、检查和改善等工作。

1973年，台塑成立了“总管理处总经理室”，专门负责全面推行管理制度。当年，推行这一套管理制度，曾遭受到极大的阻力。为了有效推动管理制度，才有了台塑的“午餐汇报”制度。在王永庆的直接过问下，总经理室的人员不断努力，经过6年时间，1979年，这套制度基本稳定并得到实施，显示出了巨大的成绩。

因此，台塑在一套管理制度推行之后，总是不断地检讨，从中发现不合理之处，再针对这些不合理之处找出切实可行的改善措施。上世纪80年代初，台塑开始全面实行管理自动化。这时，台塑原有的管理制度刚刚稳定下来，为适应计算机管理的需要，台塑又开始对制度进行调整。

台塑的管理制度，经过一而再、再而三连续不断的修改，已被台湾公认为是最完善的制度之一。但王永庆仍不满足，他说：“我认为台塑的管理还是不够。”

王永庆曾说：“管理离不开规章制度，好的规章制度必须具备三个必要条件：一是必须具备合理可行的条件；二是遵循这一制度办事，必须有助于群体力量的有效凝聚，提高处理事情的效率；三是必须合理对待各阶层的员工，使他们能在公平的基础上发挥于成长。”

为提高员工素质，台塑对每个员工都编制了“品质作业规范”，除了对他们进行正式训练之外，还要求他们在工作中自我训练。“品质作业规范”是一个总册，里面依据工作性质的不同，再分别设计成一本本的小册子。任何现场员工，只要有一本属于他本人工作项目的“品质作业规范”，就能了解他自己的工作细节。

有意思的是，台塑集团甚至连菜单都实行了制度化管理。

台塑用于建设监督的“施工规划”，仅土木部分就有九大本，内文中对施工的规定巨细无遗：从钢筋怎样切断、怎么存放，到砖墙怎么堆砌、使用什么样的工具，全部有详细的图文说明。这是一位台塑高级官员姚光麟从美国学回来的。一次，他到美国的休斯敦建厂，看到美国人施工时一板一眼，井井有条，就想：为什么美国工人这样规整，因为他们比中国工人聪明吗?当然不是。原来，美国人有一套严格的“施工规范”。回国后，他动用了七八位工程专家，花了一年多时间，耗资一百多万新台币，终于完成了这部“宝典”。现在台塑在进行工程承包时，就不怕有人作弊，这部“宝典，’为他们进行预算、监督施工和检查验收提供了可靠的依据。

而台塑集团的制度管理缜密、规范、可操作性强，重要的是台塑集团又能把眼光瞄向世界前沿，不断地充实和修正自己的制度，使它变得前卫、适用、高效，是管人、管事的有效方法。

制度对于企业来说，其根本意义在于为每个员工创造一个求赢争胜的公平环境。所有员工在制度面前一律平等，按照制度的要求工作，在制度允许的范围内促进企业效益和个人利益的最大化，从而使团队在良好的竞争氛围中实现绩效的突飞猛进。制度为员工的行为画出了规矩方圆，使员工知道哪些行为是被允许的，哪些是被禁止的。

英国首相丘吉尔曾说：“制度不是最好的，但制度却是最不坏的。”远大空调董事长张跃说：“有没有完善的制度，对一个企业来说，不是好和坏之分，而是成与败之别。没有制度是一定要败的。”在竞争日益激烈的商业社会中，制度才是克敌制胜的根本之道。对任何企业管理者而言，要创一番大业，成一代管理者，一定要多琢磨一下那句老话“无规矩不成方圆”，一定要“完善制度和标准”，锻造企业制胜的“秘密武器”。

需要提醒管理者的是，企业制度制定后，并不是一成不变的。任何制度的确定都很难一次做到完美，在执行过程中还应根据市场需要和商业环境的变化，不断进行调整。如果在执行过程中发现问题，要及时对制度进行修订，使制度更加完善。企业的制度如果不能随环境的变化而有所改变，制度不仅会失效，而且会起反作用，企业将会被淘汰。

管理学大师德鲁克说：“一个不重视公司制度建设的管理者，不可能是一个好管理者。”制度甚至比资金、技术乃至人才更重要，企业要想做大做强，必须用完善的制度来护航。

企业制度有不同的分类，就内容来说企业制度大致包括：

（1）工作制度。其中又包括人事制度、工资制度、财务制度、技术管理制度等；

（2）责任制度。一般包括管理者责任制、职能机构责任制、员工岗位责任制等；

（3）特殊责任制度。指企业的非程序化制度，如总结表彰制度、干部评议制度等。

总之，企业制度是一个内容繁多、体系严密的系统，我们在这里不做赘述，但是有一点是所有企业管理者所拥有的共识，那就是“没有规矩不成方圆”，制度文化建设在企业管理中是必不可少的。