笔趣三小说

第十一章星星之火可以燎原（第3页）

-生只做一件事。

5。收购兼并，企业快速成长的一条捷径

想让自己的公司或企业迅速壮大，最快的途径就是收购。通过收购兼并对安^手来使自己更强大是现代商战发展的趋势。收购也日益成为私营公司做大做强和持续发展的有力工具。

随着私营公司规模的不断扩大和实力的增强，越来越多的私营公司具备了通过收购进行扩张来增强自身的实力。同时，市场竞争导致的优胜劣汰使得通过收购实现行业资源整合成为一条必要途径，也是企业成长的一条捷径，下面的案例就是很好的明证。

案例一：通用汽车公司由于收购成为世界汽车之王。

通用汽车公司是美国三大汽车公司之一。成立于1908年，那时名叫新泽西通用汽车公司，在以后的数年间先后收购了别克、欧尔茨、奥克兰德、卡西勒等公司，1916年改为现名。之后，它又进行了一系列的收购，如1918年收购雪佛莱汽车公司，1926年收购联合汽车公司和费体车身公司，1929-1933年收购福克飞机公司。通用汽车为了向国外发展，首先在欧洲站稳脚跟，经过激烈的讨价还价，1925年收购了英国伏克斯蒙尔公司，1929年收购了亚当o奥培尔汽车公司。这几次成功的收购有力地突破了进入壁垒，成功地打入了欧洲市场。为了学习日本汽车工业管理的经验，1971年通用收购了五十铃公司。1984年，通用收购了电子资料系统公司，开始向多元化发展。1985年，它以60亿美元价格并购了休斯飞机公司，获得了高科技知识。20世纪80年代以后，为了获得丰富的自然资源、消费品市场以及廉价的人力、物力，通用汽车公司开始在第三世界国家进行并购活动。经过几十年，通用汽车公司如今具有了庞大的规模。据美国《财富》杂志以公司营业收入排的1996年美国100家大公司排行榜，通用汽车公司以1683。69亿美元

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私营公司如何做大做强

MaYinRuShiShuoSiYingGongSiRuHeZuoDaZuoQiang

的收入高居榜首，其资产额为2221。42亿美元，当年赢利49。63亿美元，其产值超过印尼的国民生产总值。

案例二：三九集团兼并四川雅安制药厂体现了优势互补的实质。

三九集团兼并四川雅安制药厂是因为雅安制药厂有品种和人才队伍，可以节省自主开发的成本和时间，避免了开发失败的风险，短时间内能够取得稳定的投资回报。对于雅安制药厂而言，则是依托优势企业，获得资金、信誉、品牌的支持，彻底改变了企业形象，使劣势企业向优势企业转化。三九集团兼并雅安制药厂体现了优势互补的实质，从而产生了1+1〉2的效应。

案例三：花旗集团收购AFS主要是看中了AFS海外业务。

AFS海外业务占总收入的14，收购AFS可以使花旗集团的业务发展到海外，增加在海外市场上的竞争力。另外，收购AFS还能增强花旗集团的消费信贷业务，特别是信用卡业务，实现企业集团多样化经营，分散经营风险。收购AFS还可以节约成本，有利于花旗集团以更好的管理方式顺利进行整合，使AFS以全新的面貌出现在世人的面前。

案例四：思科系统公司的成长历史是一段不断收购的历史。

思科公司发展到今天的规模是通过收购、收购、再收购来实现的。有一次，英特尔公司的CEO安迪o葛罗夫到思科公司，他向思科的一群员工提了个问题：“你们当中有多少人是因为收购来到思科的？”结果，30%的人举起了手。

思科系统公司采取的策略就是收购面向未来的技术和开发人员，网络经济的发展推动了思科系统公司的成长。针对市场需求，思科系统公司把战略转向了客户，为服务供应商、大型企业、中小型企业客户提供终端到终端的网络系统、解决方案或联网支持。但是作为一家新兴公司，思科没有像硅谷传统的企业那样耗费巨资建立自己的研发队伍，什么都由自己开发，而是把整个硅谷都当做自己的实验室，采取的策略就是收购面向未来的技术和开发人员，以填补自己在未来产品框架内的空白。

从以上收购扩张的公司的成长史，我们不难看出并购的几个优势：

首先，收购的几家公司可以免去自行建厂，不但新建费用要高于收购费用，从建厂到投产还需要一段很长的建设期，另外还必须物色管理者雇佣新工人。并购成本低于自行建厂的成本，可以迅速扩大产量。这一点对于在市场份额争夺白热化时，迅速扩大产量特别重要。

其次，收购利于突破“进入壁垒”的优势，一方面可以利用原有企业的管理和营销经验；另一方面，由于并购活动短期没有给行业添加新的生产能力，使进入风险大为降低。

另外，通过并购，能够利用先进的科学技术和管理经验，并能突破地区限制，使公司迅速地发展。

收购扩张虽然能够增强公司自身的实力，但是如果不顾企业自身的实力去盲目地搞收购扩张，会导致企业背上沉重的包袱。影响自身发展的案例也屡见不鲜。

布兰森17岁时就离开学校，拿着老妈给的4英镑赞助，在一个狭窄的地下室里创建了《学生》杂志。不久，布兰森又办起了邮购唱片的业务，接下来又创办了维珍出版公司和维珍影视公司，前者已是娱乐类书籍出版商中的领头羊，后者又拍摄出了《电子梦想》、《1984年》等影片。布兰森又于1984年成立“维珍大西洋航空公司

维珍除了唱片、音像店、影视和航空外，还挂着一大堆小公司。这些小公司造成了维珍的现金流和债务危机。因此，布兰森请来在麦肯锡工作多年的唐恩等一批职业经理人重新整合了旗下的公司，并准备公开上市募集资金。1986年，正逢英国国企私有化的**，股票市场也是牛气冲天，英国电信、英国煤气、路透社等公司均积极上市，每个人都想在股票市场上捞一票。维珍希望通过上市募集资金来投资新的事业，美化资产平衡表，还想把手上的股份变现来收购当时英国维珍每股开盘价为1。4英镑，总市值2。4亿英镑，布兰森拥有其中55%的股份。上市为维珍募集了3000万英镑，但是很快布兰森就发现这是个错误的决定：要知道，他们以前都是在非正式的董事会上迅速做出决定，然后卷起袖子就干；布兰森还不得不花费大量的时间向金融界解释自己在做什么；同时他还经常感到责任重大，担心股票贬值对不起股民；此外，他对派发红利的做法极为反感，认为应该把赚取的利润用来进一步投资，以增加股价。

维珍用募集的资金在美国开了分公司，并且十分小心地收购了百代，前后共支出3000万英镑。1987年10月，美国股市狂泻引发了西方股市的整体崩盘，世界股市总市值在3天之内蒸发了14。维珍手上的百代股份猛跌到1800万英镑，银行开始要■求布兰森还款，独立董事也强烈反对继续收购百代，维珍陷入了四面楚歌的境地。

从上面的案例中，我们可以看出，布兰森确实是一个商业奇才。他开的公司

不计其数，五花八门，但是布兰森旗下的一大堆小公司不能实现出色经营，获得赢利的机会，那就是一种负担，只能让他吃不了兜着走。

商业竞争与扩张充满着陷阱和**，以至于许多企业在多元化、国际化、规模扩张等问题上乱花渐欲迷人眼，不能专注于自己最擅长的业务，最终陷入了成长的陷阱。

随着规模的不断扩大和实力的增强，一旦具备了通过收购兼并进行扩张的实力基础，许多公司的老板都会义无反顾地加入到这个行列中来。前文所述的布兰森就是一个代表。但是，任何生意都要看重操作。尽管收购和兼并日益成为老板把生意做大、把公司做强的有力工具，如果不顾一切盲目地搞收购扩张，结果就可能会倒在扩张收购路上。因此，在操作中一定要执行好，掌握分寸和步骤。私营公司的总经理在收购或兼并前一定要注意以下几个问题：

①一定要细思量，我这样进行收购或兼并能不能达到公司快速发展的目的？

②什么样的收购兼并才能够促进公司的发展，为公司创造出”1+12“的价值？

③公司应当如何选择收购兼并的对象？

④如何评估购并对象的投资价值？

⑤如何确定购并对象的合理价格区间？

⑥如何在购并后对公司实行有效的整合？”

⑦私营公司在购并时应当注意的重要问题，包括购并国有资产时相关的政策、法律和规定。