笔趣三小说

第十一章星星之火可以燎原（第5页）

新力公司垄断技术的局面，在短时间里确实造成了行业垄断，给新力公司带来巨大利润。JVC公司的VHS系统无法和新力公司相抗衡，在产品的品质上和技术上都明显落后于对手新力公司。这种情况迫使JVC公司下决心开发出新的系统，以打破新力公司的垄断地位。

由于JVC以公开技术的方式和其他的大公司合作，所以在它周围立刻积聚起一支庞大的技术队伍，其他电子公司的技术JVC公司也可以分享，因此采取VHS规格系统的公司越来越多。新力公司处于孤立的境地。

采用VHS系统的公司，为了同新力公司竞争，联合起来挤占新力公司的市场。由于这支队伍的庞大，输赢立刻就见分晓，新力公司马上就处于下风。

新力公司知道形势对自身非常不利，这时如果立即和其他公司合作，尽管将造成自己的一部分损失，但不至于一败涂地，而且还可以发挥自己的技术优势。但新力公司却不甘心，它决心在这场世纪大战中坚持下去，于是极力抗拒JVC公司的VHS系统。

为了达到目的，它用巨额资金投入到广告之中，它的技术水平也越来越高。可是消费者已经习惯使用JVC公司的产品，要改变这种习惯谈何容易。因此，新力公司的行为不但没有挽回劣势，反而越陷越深。最终无法维持下去！

1988年春天，新力公司承认了自己的失败。宣布Beta系统不如VHS系统，决定放弃自己固守的阵营，加入到对方的行列。

从1980年到1988年将近9年的时间，正是世界上录像机市场急剧扩大的非常好的时期，可是新力公司为了企业的“面子”，陷入了一场无谓的以硬碰硬的竞争中。这场竞争使对手下决心改变了自己产品的缺点，增强了对手的实力，而自己几近于一无所获。

假使新力公司能够在开始的阶段就懂得软硬兼施的道理，公布自己的技术，和其他公司共同合作，现在世界上录像机的生产厂家，新力公司一定能够占据显著地位。

“合作”是经商必不可少的手段，另外，从社会资源来看，不同企业间不断进行重复劳动，使得社会资源无法整合，这对于整个社会来说，是一种浪费。只有不同企业间不断进行资源整合，才能使企业双方的竞争力得到提高，促使企业更快地成长。当我们看到日本联合超级市场一一以中小型超级市场共同进货为宗旨而设立的公司的惊人发展时，不得不让人由衷赞叹。

在1973年的石油危机之前，总公司设于东京新宿区的食品超级市场三德董事长--堀内宽二大声呼吁：“中小型超级市场跟大规模的超级市场对抗，要生存下去的唯一途径就是团结。”可是，当时响应的只有10家，总营业额也不过数十亿日元而已。

但21世纪的日本联合超级市场的加盟企业，从北海道到冲绳县共有255家，店铺数达到3000家，总销售额高达4716亿日元，遥遥领先大隈、伊藤贺译堂、西友、杰土果等大规模的超级市场。而且，相对于超级市场业界中号称巨无霸的大隈超市，日本联合超级市场的业绩竟是它的两倍。

1982年2月底，联合超级市场集团的联盟企业有145家，加盟店的总数有1676家，总销售额2750亿日元。但是，从第二年起，加盟的企业总数就增加为178家，继而187家、200家、253家持续地膨胀，同时加盟店的总数也由1944家增加为3000家

在这期间，总销售额达到4716亿日元。这种令人赞叹的成就，是当初创立联合超级市场集团并由自己担任会长，且始终潜心经营的堀内宽二意想不到的。

日本联合超。级市场茁壮成长的过程，历经无数挫折、失败，但都化险为夷，逢凶化吉。一次次重大的危机，也都凭借智慧安然渡过。

1987年2月的进货额高达529亿日元，其中自有品牌商品如联合超级市场牌、生活极品、特选美食家等约占80亿日元，种类550多种，紧接着以中国台湾、韩国为中心，自国外进口鱼贝类。其他还有制造厂品牌、日用品等共同进货的收支等。

如今，日本到处都可以看到联合超市的绿色广告牌。但它以前只是一只微不足道的“小虾米”，而堀内宽二凭借着联合各中小超级市场的力量，草创成立联合超级市场，发展到今天他本人也意想不到的庞大阵容。

俗话说，“众人拾柴火焰髙”，一个人的力量是有限的，况且现代社会已经不是“独行狼”的社会了，社会分工变得越来越细，行业和部门越来越多。与人合作，可以弥补自身的不足，获得自身难以达到的成就，释放出无比巨大的能量。

“X

尺有所短，寸有所长，只有合作才能弥补自身的不足。

9。创新：换旧鞋走新路，靠”新“壮大

2TFVT代企业之间的竞争不是你死我活、成王败寇式的对立式竞争，任何一个私以L营企业的发展都离不开其他企业，不同的企业之间只有共生才能共长。虽然企业之间也存在竞争，那些拥有了更新的技术、开发出了更好的产品的企业当然能够在竞争中抢占更好的位置，但是随着顾客需求的多样化和个性化，企业有越来越多的选择来寻找适合自己的存活空间，而不必加入你死我活的竞争中去，只要企业能够独辟蹊径，就能够开发出属于自己的市场空间。这样，不同企业间的竞争就变成了创造新的市场的竞争，而不是在现有的市场上争得头破血流。

著名经济学家厉以宁曾讲过这样一个故事：

有三座庙，这三座庙离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢？

第一座庙，和尚挑水路线比较长，一天挑了一缸就累了，干不了了。于是庙里的三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑到山门，又转给第三个和尚，挑到钮里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫”机制创新“。

第二座庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫”管理创新“。

第三座庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，

把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轿。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚暂时休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫”技术创新“。

由三个和尚没水喝，到三个和尚通过不同的办法达到共同的目的，关键在于不局限于固有的思维，发扬了团结协作、良性竞争、技术创新的精神，自然产生好结果。这种思维模式同样适应我们的企业。企业要想持续成功，就要不断创新。所有能够取得新成就的企业都是在不断进行着的创新中成长起来的，他们都拥有着自己不同的创新观念。

著名的经济战略学家加里o哈默说过：对企业来说，战略的一成不变比实力雄厚的对手更危险。宝洁公司在日用品生产行业拥有强大的实力，但是它没有成功进军清洗剂市场。宝洁的失利，就是因为竞争对手适时战略转变的结果。当时，梦幻公司抓住市场空隙，率先推出了喷射型清洗剂，受到消费者的广泛欢迎。宝洁立即展开进攻，同样生产了带有喷射装置的清洗剂。但梦幻再次抓住了市场变化，充分发挥了自己小、快、灵活的优点，推出了5000毫升装和3000毫升装的清洗剂，使得消费者的二次购买需求推迟了时间，从而掌握了清洗剂市场。

著名管理学家萨顿提出了这样的理念：为了促进企业创新，管理者应该鼓励员工公然反抗主管的命令，管理者不但要奖励那些创新成功的人，还要奖励那些创新失败的人，而对那些不行动的人则要进行惩罚。这种理念的提出，足见管理者对创新的重视程度。尽管鼓励员工公然反抗命令的做法有些偏激，但是却表明了管理者对于敢于怀疑、敢于创新的员工的尊重，对于员工无疑有着极大的激励作用。

给全世界的儿童甚至成年人创造了梦想和童话的迪斯尼公司制造出了一个又一个的神奇梦境。他们强调”不断创新，不断规划，不断确定新的目标，以此推动进步，永远保持迪斯尼公司的’神奇‘形象“。英特尔公司的励志名言是”永不停顿，不断创新气在3M公司，创新是一种群众性运动，他们的口号俏皮而幽默：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。”

私营企业的经营者要想在企业内部进行不断创新，就要鼓励员工的新思维、新想法和科学精神，支持员工进行冒险和尝试。这样，员工才敢于提出不同意见，成为企业创新的动力和源泉。

在3M公司，管理者对于创新思维十分尊重，他们鼓励员工做他们想做的事，而不要求详细了解员工的工作细节。他们为员工提供了宽松的工作环境，让那些希望能够有所创新的员工拥有一个能够自由发挥的舞台。在他们“不必询问、不必告知”的原则下，技术人员可以花15%的时间在自己选择的项目上，即使那个想法没有被主管认可，他们也能够大胆尝试。曾经有一位年轻员工从事一项自己想做的项目时被3M前CEO威廉o麦耐特制止，麦耐特先生认为这个项目既浪费时间又浪费金钱，而且毫无意义。但那位年轻的员工丝毫不在意这个命令，继续坚持做自己的项目，正是这样的坚持为3M公司带来了一项突破性的产品。

在3M公司，管理者鼓励每个员工成为新产品的构思者，让所有的员工都去关心市场动态，发现开发新产品的信息，甚至成为新产品开发试验组的负责人，保护试验组不受到官僚主义的破坏。尽管它的管理者知道并不是每一项实验都会成功，但是他们把失败看成是创新工作中不可分割的一部分，他们鼓励这样的失败，这样的鼓励成为员工创新思维的源泉。

海尔集团总裁张瑞敏曾说：“私营公司不断高速发展，风险非常大，好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则’水过三秋，化为无效‘！”

创新就是革自己的命，才能保住命。